相信过去成功的老套
成长的第二个迷思就是相信过去成功的老套。有人问我，现在不确定因素那么多，怎么作决策？事实上有很多因素是确定的，例如经营事业要有诚信，高科技公司要创新，这些都是不变的，只不过今天的创新和明天的创新、后天的创新所用的方法不同，目标也不一样。像宏碁现在也在变，过去用技术创新，现在用别的方法来创新，但不变的是，将资源集中在核心事业。宏碁的变革管理讲求简化、专注，所以要淡出非核心事业，我们就是朝这个方向进行，这是不变的，只是如何执行是可以变的。我们可以从过去的成功经验里找到很多不变的原则与基本精神，只是在推动这些原则的时候，会因为时空的不同、公司本身规模的不同、产业的不同、甚至文化环境的不同，而采用不同的方式，才可能有突破和发展。
一般来说，在成长的过程里，内外部环境都在变化，有些人称之为成功典范的转移。我所提出的微笑曲线，就是对外部变化的观察和因应。过去经济的成功典范是垂直整合（vertical integration），到了1990年代初期，因为产业发生一些变化，我观察到美国开始提倡分工（disintegration）。当时《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）提出”不制造电脑的电脑公司”（computerless computer company）和”无晶圆厂的半导体公司”（fabless semiconductor company）的概念，这就是分工，这是对美国的定位提出发人省思的警语，或是说，这是对未来的预测。他们看到环境的变化而作出这样的预言，而我也观察到环境的变化，所以认为当时成功的典范会转移。由于价值已经转移了，管理的成功要素也会转移。当然，还有一些外在因素的变化，像是台湾的劳力不足、成本提高、台币升值、环保意识升高，这些是整个环境的变化。
其实还有一些客观环境的因素是不变的，有一些客观环境的变化已经无法逆转，有点像是直线式的发展。对很多台湾企业来说，不会逆转的变化包括民主的发展、环保意识的抬头，还有人力成本的提升，这三大因素反而成为不变的原则。全球都已经有环保意识，你还对抗它就是不对；员工都希望提高薪水，改善生活质量，你却还在抱怨台湾薪水太高，劳工不敬业，不愿意加班。既然这些发展都是不会改变的，你就应该接受这些情况，然后进行变革管理。
我要特别强调，当你抓住了那些不变的原则和精神时，反而会变得很有弹性。外在的不确定因素那么多，只要能坚持那些不变的原则，你就不会在乎外界怎么变，它怎么变我就怎么反应，这是很重要的。
另外还有内部的因素，就是组织复杂化，内部的冲突变多，管理变得很难，效率变差，这时也要面对变革管理。
变革管理的思维
内外部环境变化时，就要进行变革管理，所谓的变革管理就是不可能用同样的做法过一辈子。我的观念是，要在”老套”还能赚钱的时候赶快想”新套”。宏碁进行第二次再造（二造）时，最大的幸运就是我当时拥有很多资源，因为老套短期内还能生存，而且还有很多的现金，可以让我安心进行二造，等于是在我体力还行的时候开刀，等我体力不行时才要开刀，就变成雪上加霜。在事业巅峰的时候就要想下一波，就像台湾发展到一个阶段，就要想下一个阶段要怎么发展，在有一点点感觉会碰到壁的时候，就要警觉，不能等这个阶段已经碰到壁了才想接下来该怎么办。
变革管理和危机处理有一点不同，变革管理是处理内部的经营危机，是外部的变化影响到内部，凸显出内部的问题；意外发生的情况则是危机，是突发事件。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机处理是属于短期的，要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击，甚至慢慢致命。
变革与改善不同，前者改变的幅度远大于后者，而且改善是直线式的，遵循的还是原有的方向，变革管理则是跳跃式的。朝对的方向改善没有问题，但是在外界变化很大，方向已经不正确的时候，仍然只进行改善，而没有大幅度的变革，就会不得要领。日本人早期比较常追求改善而成功，但90年代的发展靠其不断改善的经营之道，结果却不太成功，就是没有抓对方向。
持续进行改善并不表示不必作变革，只是可能可以避免变革，像IBM是二、三十年才做一次大的变革管理，换外人接任首席执行官。变革管理一般都要换首席执行官，不是换人，就是要换脑袋，首席执行官换了脑袋就等于换了一个人。我在推动再造时，改变观念和做法，就是换了脑袋。但是日本没有真正再造比较成功的案例，就是因为他们脑袋没有换，人也没有换，这个是文化的问题。
再造（reengineering）这个名词是1990年代初期出现的，也就是因为有那么大的一个变革才会有再造，才会有外包（outsourcing）、调整最适规模（right sizing）、精简规模（down sizing）等各种不同的名词出现。
如果要再造，就必须面对现实，日本的文化在这方面比较做不到，比如说日本的经济为什么会复苏那么慢，就是因为银行不敢立即打消不良债务。但是宏碁往往是第一个面对现实采取行动的，我们在2001年打消41亿台币的坏帐，后来岛内的银行整顿的时候，也开始打消呆帐。
通常公司愈大，再造所需的时间愈长。宏碁有很多动作都是变革管理的过程，像是代工和自有品牌分开，德棋跟台积电先进行策略联盟，然后被台积电并购，达棋合并联友光电成为友达，还有国棋被鸿海并购。当初标杆学院杨国安院长说我们二造三年可以看到成效，结果我们两年半就正式公布二造的成果，而且成果比预期的好。 |
