明基的成长引擎
明基现在凭着他们的规模和制造的优势，加上友达的拉抬，未来的发展会很迅速，我支持李焜耀这样一直走下去，他们整个经营团队有这样一个发挥的舞台是好事。明基和友达在2004年的规模各约2,000亿元，合计可以达到4,000亿元，在台湾算是数一数二的企业集团，所以李焜耀的布局可以说是动能（momentum）很足，而且相当多元化。也就是说，明基有好几个推动成长的”引擎”，其中一大引擎就是友达的液晶显示器，也可以说是显示及电视机相关的产品。友达无论是资本额的累积，或是营业额的规模，将来在台湾会是数一数二的，成长速度会比台积电还快。明基的另一大成长引擎是手机，或是更广泛地说，不只是手机，而是BenQ这个品牌是一个很大的引擎，甚至可说是明基最大的引擎。
目前明基最大的问题还是在国际市场，包括美国和欧洲都要面对挑战。美国的问题尤其困难，目前在美国连宏碁也不行，明基想要异军突起不容易，主要原因是在美国产品和管理能力都要很强，这个挑战是最大的。我个人认为，这个问题明基目前恐怕还没有解决之道。明基在东南亚虽然落后宏碁一点，不过差距不大，至于在中国大陆，明基的表现并不输给宏碁。
转型中的纬创
纬创短期的问题就是如何能够站稳脚步。之前纬创都忙于转型，现在期望2004年能够落实高成长，先建立一个基础，才不会落后太多。所以2004年纬创一定要站稳笔记本电脑第三名的位子，才能有长期的发展。纬创多元化产品的优劣势其实是一体的两面，纬创不得不更专注，也就是是增加同样产品的规模，这正符合我们二造”单纯”、”专注”的主轴。目前纬创和竞争对手正处于不同的企业周期（cycle），现阶段的纬创必须专注，而竞争对手如广达跟鸿海则因为有高成长的压力，所以目前都必须多元化，而多元化的有效性通常比较差，因此，如果纬创好好做，专注把这个周期做好，就可以创造短期的利基。
纬创现在最大的挑战就是必须达到专业代工的效率和水平。二造分家的时候，宏碁科技合并了宏碁电脑的RBU（地区性事业单位），合并之后宏科为存续公司，宏电为消灭公司，但是因为品牌的缘故，新公司反而承接了宏碁的名字。宏碁电脑的主体其实是由纬创承接，他们延续了宏电的研展制造和B to B的营销，由于宏电在制造方面的竞争力尚不如专业的代工公司，所以分家后的纬创初期在制造方面的表现也不太理想。
惠普、IBM之类的系统公司在制造方面都比不过专业的代工公司，因为制造只是他们的一环，宏电也一样，即使宏电替别人代工，也不全然是靠制造效率的优势。早期宏电都是采取少量多样的生产模式，机种很多，利润率很高，大量生产的都外包给台达做。早年台湾有厂商具备比较高级的生产技术，有电脑量产能力的大概也只有宏电，后来才是明基。在电脑产业里，宏碁在制造方面是最早的，但绝对不是最专业的。宏电的制造当然比美国、日本的公司强，但是跟台湾的公司相比，宏电的制造并不特别具有优势。宏电在1992年到1996年之间，也就是第一次再造的时候，制造方面其实有很大的改善，当时营业额高度成长，生产力也大幅成长。但广达、仁宝等以纯制造为出发点的公司兴起，并且慢慢提升技术能力之后，在生产效率方面后来居上，超过宏电。
纬创现在要转到纯设计代工的模式，成本效益及速度等各方面的要求比过去高得多，纬创必须花很大的精神慢慢调整制造文化。分家后纬创的生产效率已经有进步，不过跟专业制造的水平还是有一点点差距，目前管销费用仍然比竞争对手高一点。大约在2000年时我们就注意到这个问题的重要性，因为现在利润率很低，降低制造的管销费用就变成纬创很重要的课题。明基以代工起家，从成立开始就斤斤计较各项成本，所以比较没有这个问题。
从另外一个角度来看，纬创的制造规模远不及明基。虽然两者的营业额差距不是很大，而且两家公司产品线的利润率也差不多，但是纬创生产的电脑里面有很多零组件都是向别的厂商采购，例如中央处理器和内存，明基的产品并不是这样。也就是说，纬创的营业额虽然高，但是制造所产生的附加价值却低于明基的产品。假设电脑的制造成本占2%，明基的产品如键盘的制造成本可能占10%～20%，监视器可能占5%～6%。如果纬创和明基的营业额一样，明基的制造规模就必须是纬创的三倍、五倍。因此，纬创和明基的规模虽然都很大，但是明基的制造规模远大于纬创。这也是明基要用那么多人，而且必须率先外移的主要原因。 |
