务实才能细水长流
李焜耀拜访过三星几次，每次回来都很赞许他们的一些做法看得很长远，具有前瞻性、有远见其实很简单，通常需要两个条件，一个是本身资源很雄厚，否则就会坐吃山空，第二个条件是有稳定长期获利的事业，第二个条件才是最重要的关键所在。
宏碁当然也有前瞻性，也有远见，一直在做长期规划，但是只要本业的获利不稳定，所有的计划都必须立刻修正，所以资源雄厚其实没有什么用，因为投资愈大，包袱也愈大，就看你的资产是否能承担得了你的包袱。承担得了就表示其他的事业都很顺利，一旦不顺利该怎么办？如果不能继续投资，就前功尽弃，或者贱卖也是半途而废。做规划很简单，真正在执行的时候，却可能会经历事业的起起伏伏，这是很现实的问题。但是也不能因此而放弃长期的计划，只是在执行的时候必须很务实，因为宏碁垮了就是垮了，即使有再高的理想也没有用。所以有问题还是要解决，就算别人可以帮忙解决，例如银行不抽银根，自己的本质还是要好，靠自己努力反败为胜才能永续经营。
李焜耀并不是不务实的人，至少他看过宏碁的经验。而且我现在如果看到他们的发展上有影响到根本的事情，我还是会提醒他重要的盲点，至于小盲点就没有关系，他有能力克服，禁得起吃点小亏。宏碁经历过的大盲点，明基都不会重蹈覆辙，例如宏碁跟德州仪器技术合作的模式不理想，他已经看得很清楚了，就不会犯同样的错误。像他作创投，规模都很小，应该都经过精打细算，投资失败也不会动摇根本的。李焜耀虽然雄才大略，但也会精打细算。
明基的挑战与未来
明基未来的发展，最重要的还是跟友达的互相拉抬，也就是明基必须掌握未来显示器和电视机的发展。电子产品未来应该只有三个主要产品，液晶电视机、个人电脑和手机。只有这三种产品都是以亿为单位的，经济规模够大，其他产品都是配合这三种产品的。
液晶电视机的市场还没有真正起来，价格仍然很高，目前液晶显示器也还没有那么大规模的生产，但是只要第六代、第七代的液晶显示器动起来，自然就会带动电视机的市场。正因如此，索尼才会跟三星成立合资公司生产液晶显示器。另外，生产液晶显示器的奇美电子和广辉也都供应产品给关系企业生产液晶电视，就像友达供应液晶面板给明基生产液晶电视一样。
明基还必须掌握一些电脑的产品。现在家用市场分成两块，一块是电脑，一块是电视，比较简单，但是未来电脑跟电视必须兼容，要整合在一起，买个人电脑不能用来看电视，或者买电视不能跟电脑连，都讲不通。然而目前明基的品牌形象主要是以一般消费者为主，尤其是手机，如果转变成为以个人电脑为主的公司是不利的，以企业为销售对象也会很吃力，所以明基跟宏碁的做法会不太一样。明基是由电视扩及电脑，他们的电脑可能是为了影音（AV）的目的，例如明基笔记本电脑的定位是”资娱中枢”（digital hub）。
宏碁的做法与明基相反，是由个人电脑兼及电视，我一直坚持宏碁应该是信息科技（IT）的公司，绝对不能让外界把宏碁定位成消费性电子公司。宏碁的自有品牌是先把本业的个人电脑做好，然后再多元化，多元化的第一步是跨足监视器，进行得很顺利，但是接下来涉足电视机市场就有很大的挑战。当然宏碁的策略不会直接从电视切入，而是推出能用来看电视的监视器，定位成多功能监视器（multi-functional monitor）。顺着这个方向发展下去，自然就会做到电视，这样的多元化就不会变得太快。
宏碁跨足监视器的进展很快，是因为监视器的渠道跟个人电脑原来的渠道是一样的，我们只是多提供一种产品给他们，这么做可以杠杆运作现有渠道的基础架构（infrastructure）。卖电视却不一样，卖电视的地方要展示几十部电视，而如果我们的电脑店里只摆一部电视，整个环境都不一样。我们的多功能监视器目前还是在原来的渠道里销售，然后慢慢再找新的渠道。
另外，桌上型电脑也可以杠杆运用宏碁现有强势的笔记本电脑渠道，目前我们桌上型电脑的规模仍然太小，还有很大的成长空间。台湾的笔记本电脑供货商很强，我们杠杆运用他们的竞争力来打仗，桌上型电脑的情况不太一样，台湾的主机板供货商虽然强，但都是卖给那些蚂蚁雄兵的全球各地厂商组装，所以在台湾桌上型电脑的产业结构里，系统厂商不够强，我们无法杠杆运用他们的能力。后来我们选择了鸿海，靠他们就近在各地市场供应我们桌上型电脑，先是在大陆，然后到欧洲。 |
