三星成功的关键因素
我们不得不佩服三星的成功，无论韩国的企业文化如何，或是其他因素，三星毕竟是真刀真枪赢了这场竞争。三星的成功有两个主要因素，一个是技术领先，三星在液晶显示器、DRAM、分码多任务（CDMA, Code Division Multiple Access）上都是技术领先；第二个成功因素是规模，三星几乎每项产品的规模都是世界第一。
很多美国公司的技术领先，这对品牌和形象有帮助，尤其是对B to C的品牌很有帮助，但是光靠技术领先没有用，规模才是长期的竞争力，有规模才能压低成本，三星就能够兼顾这两者。从这个角度来看，明基有没有机会赶上三星呢？如果以十年的时间来拉近双方的差距，我想应该是可以预期的，除非三星真的比我们厉害太多。但是如果要真正赢过三星，十年恐怕不容易，因为现在的差距不小，除非三星犯错，否则如果以正常的进度，十年之后能够跟三星相提并论，把规模的差距缩小到一倍以内，就已经很了不起了。
如果把时间拉长到二十年来看，变量实在太多，很难预测。也许三星碰到某种变化，没有做好变革管理，结果整个经营完全垮掉，这种事情实在很难讲。所以未来很重要的就是变革管理。戴尔并没有进行过大规模的变革管理，三星和明基也都没有真正太大的变革管理，明基虽然没有进行过变革管理，但明基多多少少有宏碁的DNA在里面，宏碁的变革成功经验则在国际上略有名气。
现在明基在大陆市场展现与三星对决的态势，这个企图心没有坏处，只是自己要很清楚双方的规模实在还有相当的差距，不过并非势不可为。液晶显示器是新的产品，三星发展了很多年，后来友达加入，发展的时间比三星短得多，但现在已经跟三星达到同一个水平，所以完全是看企业如何在变化里掌握机会。产业的变化实在太快了，像台湾制造业的第一名也是换得很快，宏碁当过一年第一名，台积电也当过，现在是鸿海。
国际化营销的规模管理
以技术领先跟规模这两者来看，台湾在技术方面进步得很快，但是国际化营销的规模管理对台湾是一个大挑战。过去台湾多半是做代工，对于B to B的管理没有问题，但是B to C的规模管理就欠缺经验。B to C的规模管理，一种是靠产品的竞争力，一种是靠国际化的营销管理，当然最好是两者兼备。索尼在国际化B to C的规模管理很有经验，但是现有的模式面对未来低毛利的情况可能就会面临一些挑战。三星曾派人来调查宏碁二造的情况，他们到欧洲去，发现宏碁在欧洲各地的负责人全都不是台湾人或华人，但是三星在欧洲所有国家的总经理都是韩国人，跟日本公司的做法一样。影响规模管理的因素很多，当地化就是其中最基本的。做B to B不一定要当地化，但是做B to C，尤其是规模很大的，就必须要当地化。
即使三星的B to C规模管理也不算有效，三星只有在技术领先、产品领先，使得规模管理简化的情况下，才做得比较好。三星手机的B to C品牌很强，靠的是技术领先。三星手机采用的CDMA技术竞争者很少，竞争者的技术也不强。此外，他们的主要市场只有韩国跟美国，因为只有这两个地方大规模采用CDMA系统，市场单纯可以简化他们的规模管理。日本公司的国际化营销管理不是很好，但是因为他们把竞争对手都逼出局，独占市场，所以规模管理不好也没有关系。
如果不是像三星和日本公司的情况，纯粹是硬碰硬地在国际营销方面竞争，就必须做到有效的当地化营销管理，其中管销费用要低，弹性够大，尤其在变化多端的市场里，这两点特别重要。我相信现在宏碁已经具备这两项条件，拥有B to C中型规模的国际管理能力，希望未来能扩大到大型规模的管理。当然，目前宏碁的规模管理能力并不是全面性，美国市场还不行，大陆仍待加强。 |
