明基与李焜耀
1984年我成立明碁电脑（2002年5月改名为明基电通），李焜耀曾有一段时间跟王振堂（现任宏碁总经理）一起到明基工作。1991年李焜耀回国之后，我就派他到明基担任总经理。
李焜耀，宏碁的”反对党”？
有些媒体说李焜耀是宏碁的”反对党”，所以才到明基去，其实不能这样讲，主要原因还是当时公司有一些人事的调动安排，像美国分公司本来是由刘英武兼管，他离职后，由庄人川（现任美国宏碁创投负责人）回美国去管美国分公司，李焜耀就接庄人川在明基的总经理职位。我相信这些调动对人才的培育和养成有很大的贡献。
至于外界之所以有所谓”反对党”的说法，应该跟李焜耀的个性有关。李焜耀的个性很直，只要是他不喜欢的，或是他认为不对的，就直接说出来，所以管理风格比较强势。如果我下面的人稍微有一点打混，我通常不太理会，只希望他能自爱，慢慢改进。但是李焜耀就会不假辞色，在他下面的人很难有机会打混，所以他会给人家很大的压力，大家都很怕他。不适应他这种个性和管理风格的人，在他底下工作会很辛苦。不过他也很支持部属，很授权。如果部属能够取得他的信任，他还是可以听得进去部属的意见；但如果是他很坚持的事情，下面的人可能比较不会当场提出不同的意见，但是同仁对我就比较容易当场提出不同意见。
李焜耀这种直接的个性，对待属下比较没有什么关系，但是对待同僚难免就会有问题。虽然他能力够，做事尽心尽力，但是他对待同僚也是一样直率，只要他认为同僚做得不对，他就讲出来，可是同僚并不是他该管的，而且有些事情虽然他认为不对，但不一定是绝对不对，被他指责的人也不认为自己不对，所以有时候在组织里就不是很受欢迎。
李焜耀到了明基之后，逐渐走出一条自己的路。此外，1992年宏碁决定要慢慢减少在子公司明基和宏碁科技的持股，其中部分股权由员工认购，最终目标是让明基和宏科独立上市，明基逐渐成为泛宏碁集团里面很独立运作的一家公司。其实打从一开始，明基的发展模式就与宏碁不同，明基从代工（OEM）起家，靠生产效率来赚钱，宏碁则是以自有品牌为主，兼做设计代工（ODM），靠研发、寻找市场机会来获利。
明基，以制造决胜负
明基最早是从事合约制造（contract manufacturing）。当年宏碁接到一家美国客户国际电报电话公司（ITT）的订单，ITT要求代工厂只能为他们一家公司生产，但是宏碁还有其他的OEM客户，所以我在1984年成立明基，专门承接ITT的业务。因此明基最早期的业务是OEM，由于是以代工起家，所以研发比较弱，刚开始是靠宏碁的信誉去接个人电脑的订单，然后专业做代工，更精确地说应该是合约制造，客户只有ITT一家，后来才慢慢扩展到其他客户。
明基从成立到现在一直都有获利，因为他们已经有很好的制造基础，关键人物是明基第一任总经理陈正堂。陈正堂制造出身，是台湾早期顶尖的制造人才，他曾在台湾管理增你智（Zenith）的工厂，后来到香港在康力电子集团（Conic）旗下一家公司担任总经理，有管理工厂的经验，对科技公司整体管理能力也有相当完整的历练，为明基打下很好的制造基础。
宏碁电脑不像明基靠生产效率来赚钱，而是以自己的品牌为主。所以从一开始，明基的生产效率就比宏碁好，包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏碁。宏碁虽然也有做代工，不过是ODM，不是OEM，宏碁过去赚钱并不完全是靠制造的效率，而是靠寻找市场机会，作研发，说服客户取得订单。而且宏碁接的都是比较小的单子，客户很分散。
李焜耀上任之后，明基开始迅速扩展。李焜耀的技术背景很强，加上在IMD进修取得企管硕士学位，拓展了他的国际视野，到明基之后，他积极规划明基的发展，展现很强的企图心。在产品线方面，由于明基的优势在生产效率，所以就慢慢转到以量产为主的产品，例如监视器，后来宏碁也把键盘业务转给明基。明基逐步扩充产品线，到现在，明基的产品线比纬创还要广泛。
李焜耀另外一个作比较长远规划的就是人才，他非常积极引进年轻的优秀人才，博士、硕士都有。
现在明基要打自有品牌，除了不断加强研发之外，最大的竞争优势就是制造。之前明基的很多产品都是以很强的制造为基础，然后再加强研发，长期竞争下来反而后来居上，变成业界数一数二的公司，例如键盘、光驱、扫瞄器都是如此。像扫瞄器已经发展了好几代，领导厂商从全友到鸿友一直更迭，到现在恐怕是明基最强。靠技术的公司反而到后来都输掉了，因为靠技术的公司都走在前面，赚初期的高利润，但是后来产业进入低利润时期，要比制造能力的时候，他们的制造成本及质量就比明基差。 |
