第五章 兄弟爬山，各自努力
宏碁的*第五章
在上位者如何处理空降部队对员工造成的冲击？
如何兼顾品牌与代工？
应该先有品牌再做代工，还是先代工再经营品牌？
如何借镜三星经验？
人才济济的宏碁集团
宏碁在2000年年底开始进行第二次企业再造，重新分割为三大集团，宏碁、明基、纬创，各自努力。在分家之后，泛宏碁集团改称ABW家族（Acer宏碁、BenQ明基、Wistron纬创），以后是不是还叫泛宏碁集团，我不知道，重要的是，集团里的企业是不是能够永续发展。
明基董事长李焜耀早年曾在荣泰电子任职，是林家和（宏碁创办人之一）的部属，后来也曾在大同公司任职。由于他在荣泰电子待过，大家多少有点认识，所以我在创业不久之后就把他找过来，他到宏碁之后，做过研发、制造、营销等工作。早期公司曾派他到美国超微半导体公司（AMD）学习最新的微处理器技术，他回国之后就在宏碁设立的微处理器研习中心担任讲师，教授他在美国学习的技术。此外，我们早期销售微处理器的发展系统时，李焜耀也曾协助客户解决问题，并提供技术支持，所以他拥有很雄厚的技术基础。
1988年宏碁上市之后，李焜耀对公司的一些发展不太赞同，对当时总经理刘英武的部分做法也不是很认同，因此产生了无力感。那时候公司的组织的确比较僵化，不只是李焜耀有无力感，施崇棠（现任华硕电脑董事长）也酝酿要离职。当时公司内部培养的年轻人里面，刘英武曾点名几位他很看好的明日之星，李焜耀、施崇棠都在其中，所以当时的问题并不是刘英武对待他们个人的问题，而是整个组织的运作让这些年轻人产生无力感。
当时宏碁可说是人才济济，公司很看重他们，所以早期的一些重要干部后来都成为公司的股东。1979年我们成立台中与高雄分公司，由宏碁出资40%，其余的60%由当地伙伴出资，像高雄分公司是林宪铭（现任纬创资通董事长）、梁秋生（已离职），1982年我们以换股方式合并台中和高雄分公司，成为宏碁百分之百转投资公司，这些同仁也就拥有总公司的股票。另外对于早期的重要干部，包括李焜耀、施崇棠、卢宏镒（现任宏碁创投董事长）、李昆铭（现任明基副总经理）、蔡国智（现任台积电与美商豪威科技合资的采钰科技公司董事长）等五人，我们以净值一半的条件各配了2%的股份给他们，他们也都成为公司的股东。
1988年宏碁上市以后高度成长，有国际化的机会，上述那些人当时都只有三十几岁，虽然他们能力强、有潜力，但是从我的角度来看，他们恐怕还不够成熟，要打这么大的硬仗，必须从外面找更有经验的人。所以在1986年龙腾国际计划之后到1990年之间，宏碁从外面引进许多人才，像是童虎、黑幼龙、刘英武等人。内部的年轻人发现他们之上突然安插了好几位外面请来的副总经理、总经理，难免让他们觉得自己在公司的发展有瓶颈。这些空降部队对公司的了解和向心力不如他们，而且其中除了刘英武能力强，行事作风强势之外，其他有些人并不见得能获得他们的认同，所以他们并不是很服气，有些人因此而离开了。例如，蔡国智本来被派到美国担任宏碁美国分公司的副总经理，在他之上又聘一个美国人当总经理，后来蔡国智就离开宏碁了。
我想李焜耀也是因为类似的原因而决定留职停薪到瑞士进修，他在1991年取得瑞士国际管理发展学院（IMD, International Institute for Management Development）的企管硕士学位。 |
