营销渠道的经营
营销渠道的来者有拒是指我们并非有客户来就卖，而必须仔细评估那些有兴趣代理我们产品的厂商，然后才决定是否授权他们代理。小教授一号学习机推出之后，市场反应很好，主要原因是产品的功能规格很优越，台达替我们生产的质量也很好，而价格大约只有类似产品的一半。小教授一号的成功，让我们当时的品牌Multitech在国际上专业领域里建立了初步的品牌形象基础，因此我们在选择渠道商的时候，首先要看对方是否懂我们的产品，是否了解如何掌握这个产品的机会；其次，要看他们的销售能力，在当地是否有推广产品的能力；第三，他们必须有意愿替我们推广产品，并且要提出承诺。
考虑上述条件之后所选择的渠道业者，跟我们的合作都很愉快。在宏碁成长的过程中，有些经销商随着我们成长，成为长期合作的伙伴，也有些经销商并未随着我们成长，不再能满足我们的需求，所以我们就与他们合资，或者买断他们的权益，至于有些实在做不好的经销商，只好取消他们的经销权。
宏碁一向都把姿态放得很高，这不是指谈判的姿态很高，而是指我有所不为，很多的有所不为就是公司是否能够永续经营的关键。除了严格筛选渠道商之外，我们第一次在台湾销售小教授学习机时，就要求全部的经销商都要有抵押，只容许很有限的信用交易，所以二十几年来我的经销商倒帐的机会很少。而在国际上，我要求同仁客户必须要有信用状，而且信用状不能有瑕疵，否则就不接受，如果不留意接受了有瑕疵的信用状，往往就会出问题。同样地，在大陆接订单放帐给客户，常常会出问题，宏碁就曾在大陆吃过亏。
早期我们的营销渠道都是采取地区总代理制，通常跨国大公司的做法是非独家代理，现在宏碁也是如此，但是当时我们公司的规模还小，公司的资源不多，要靠代理商替我们花钱作营销，为了保障代理商，只好采取总代理制。后来要陆续收回代理权的时候，必须付点钱给原来的总代理，然后再付一段时间的权利金，通常初期的权利金比例高一点，然后逐渐降低，经过两、三年之后才慢慢降到零。毕竟过去这些总代理曾对宏碁有一些贡献，宏碁收回总代理权之后还是要回馈他们一阵子。
我们经营得非常成功之后，经销商担心他们会过度依赖我们，因为他们的钱愈投资愈多，风险越来越大，所以他们希望看到我们提出一些新的承诺。因此，我们就在当地设立分公司，就近提供支持，联络也更方便，双方都不必常常飞来飞去。欧洲是我们的主要市场，美国我们本来就有销售据点，这两个地区设立分公司都很容易。其次，既然经销商的风险那么高，于是就考虑是不是可以把货存在欧洲，所以我们成立分公司之后，接下来就是成立发货仓库。第三个是付款条件，以前都是先开信用状我们才交货，后来他们要求我们放帐。设立发货仓库只是解决他们取得产品的问题，放帐就有当地化的意味。
以欧洲为例，我最早在德国杜塞道夫设立欧洲总部，后来搬到荷兰，之后再搬回德国，最后又搬到意大利。总部的地点换了好几次，几乎都是为了迁就当地的管理组织能力。起先把总部设在杜塞道夫，是因为日本公司都在杜塞道夫，大同也在那里，所以我们就在杜塞道夫设立总部。后来因为发货仓库在荷兰，而且我们并购了一家荷兰的公司，所以就把总部搬到荷兰。接着因为我们并购了德国的经销商，所以把总部转到德国。我们收购德州仪器的笔记本电脑事业之后，由于他们的经营团队都在意大利，所以我们又把总部迁到意大利。在这个过程里，初期是以台湾派去的人为主，但真正开始要国际化的时候，就必须采取当地化的思考模式。
品牌形象的打造
除了营销渠道之外，国际营销的第二个部分是品牌形象的塑造。我们主要是通过公关来运作，如果有好的新产品，我们就不断发布新闻稿。其次，我们持续提拨营销费用，作为相对基金，跟我们的经销商一起在当地作广告。
其实自创品牌很简单，但是管理品牌却很难。自创品牌是一个意念，大家都想要自创品牌，但是自创品牌牵涉到两种组织，一个是财务管理的组织，一个是营销的组织，这两种组织的管理都不容易。
财务管理的组织也可以说是资产管理的组织，由于应收帐款和库存的规模都很大，所以管理不易，信用的管理也很复杂。宏碁能够成为台湾国际化最杰出的企业，真是不容易，美商、欧商在这方面就很厉害，日商就不见得是靠品牌管理，借重当地人的情况也比较少，主要应该是仰赖他们产品的强势来塑造形象。
另外还有营销的组织，负责宣传、推广，或者是管理经销商。在营销方面，我们采用”穷人式的营销”（poor man marketing），所以原则上广告的费用有限。要靠有限的经费来长期运作不容易，我们主要的做法有两个，一个是靠举办公关活动，一个是靠创新的产品。成本最低的公关活动就是我，我走访全世界各个角落，到处去见记者，谈宏碁的故事和我自己的故事，所以我会特别辛苦。我到过太多国家，欧洲差不多都去过了，拉丁美洲大部分的国家我也走访过了，南非、中东我都去过。有一次我在新加坡坐出租车，跟司机聊天，他虽然认不出我是谁，但他知道Acer的Stan Shih。我在大陆的机场，也常常会碰到知道我的大陆人。这些都不是靠作广告换来的，而是必须花很多的时间和智能，用心慢慢经营而来的，形象必须靠日积月累而成。
至于靠创新的产品来作营销，以前行得通，现在已经不太容易了，因为目前个人电脑已经没有什么可以炒作的话题了。产品本身没有太多创新的空间，那就只能谈公司，但现在个人电脑业多半都不赚钱，除了戴尔电脑和早期的康柏电脑算是成功的故事，其余多半都是负面故事。以前宏碁的故事也都是成功的故事，因为以前有新产品，而且我们的业务不断成长发展，可是后来宏碁的业绩不理想，谈到宏碁就像谈到现在的索尼一样，都是说我们正面临挑战，未来拭目以待。
直到这两年宏碁转型成功，气势才又开始起来，但我还是不满意，所以才成立价值创新中心，希望未来个人电脑还是能走出一条创新的路，有效地提升宏碁在国际的形象。以往我们也曾作过这方面的努力，1995年在美国推出渴望电脑（Aspire）就是一例，当时短期的反应非常好，塑造了宏碁的形象，但长期得不到商业利益，还是不算成功。叫好一定也要叫座，叫座才能够支持下去继续投入。
宏碁的国际营销之路走了这么多年，到现在欧洲和东南亚市场的开拓算是成功，大陆待加强，美国市场虽然转亏为盈，但目前只算是稳住局面，仍待创造大幅成长的条件和机会。 |
