下一波的网络商机
经过网络泡沫化的洗礼之后，我认为网络仍然非常重要，只是网络真正的市场潜力还没有完全开发。之前的网络是年轻人的玩意，这并不是说只有年轻人在使用网络，而是说年轻人是主要的客户族群。以年轻人为对象的网络事业的确有开花结果，但这个市场是有限的，只是网络第一波的发展而已，必须等到各个产业、服务业和金融业的运作都全面网络化之后，网络真正的市场潜力才会展现，这个网络市场的规模将远超过之前，可能是一个比过去大五倍、甚至十倍的市场，而这个庞大的市场现在才正要开始发展。
例如，全球最大的零售商沃尔玛百货（Wal-Mart）在今年初开始更积极地应用无线射频识别技术（radio frequency identification, RFID），FRID就是一张嵌有可发射无线讯号芯片的卷标，如果贴在商品上，消费者不必取出挑选好的货品逐项结帐，只要靠远程感应器扫瞄，就能立即在收款机上显示所有商品的细目和价钱，可以大幅缩短结帐流程，也可以作供应链管理和库存管理。如果FRID卷标的价格可以大幅降低，就可能全面取代现有的商品条形码。从2004年开始，沃尔玛百货的前一百大供货商都将更积极地运用FRID技术，类似的技术和产品有助于降低供应链的成本，因此而创造的价值远超过现在大家在谈的所有价值。
机会与挑战
不过，这块待开发的广大市场比过去更难经营。网络市场第一波的客户就是网络族，解决方案很简单，例如简讯。但第二波的客户很难教育，解决方案更难，可能比第一波的解决方案复杂十、百倍，尤其年轻人并不懂这些行业的运作，更不懂如何整合不同来源的技术供货商，所以很难提供客户所需的解决方案。这正是宏碁的机会所在，我们提供有意发展网络事业的工商业所需的技术。
例如，元碁在一开始的时候做Acer Mall在线购物，我立刻就问他们为什么要自己做Acer Mall，为什么不是提供企业客户做购物网站的技术。又如元碁售票网通过网络替两厅院卖票，但我认为元碁应该提供两厅院网络订票的技术，而不是负责前端的售票业务。
当时那些年轻人都无法接受我的想法，因为他们对整个生意的看法跟我不一样，他们所熟悉的网络就是购物网站这一类的东西，所以他认为这么做是对的。可是我一看就觉得不对，因为我们的Acer Mall帮人家卖书又卖礼品，元碁售票网帮人家卖票，这些都不是我们的本业。更重要的是，营运模式不对，问题出在没有重复使用，难以真正获利。我们自己经营购物网站，投资很大，尤其是研发的投资，可是只做一个网站，而且经营又没有产生效益，回收就不足；但是如果我们改做购物网站的技术推手，同样的技术可以卖给很多个购物网站，也就是可以重复使用，客户多、规模大，就可以压低成本，比较容易回收。
像这么简单的道理，我讲了五年多，他们都没有听懂，黄少华也没有听进去。二造的时候，我有太多事情要处理，元碁的转型只是整个二造里面一个比较小的枝节，所以我没有办法一直盯着他们这件事，只能在想到的时候跟他们讲一下，到最后是王振堂帮我督促他们转型，因为王振堂的态度比我强硬一些。
宏碁经过二造之后，技术推手成为我们的核心业务，只是尚未回收，目前我们优先提供的服务都是对我们的硬件销售有帮助的。电脑也是一个”推手”（enabler），只是它是最简单、最没有竞争障碍的推手，因为大家都会做电脑，但是当我们在电脑上面提供很多的微巨电子化服务，就不是那么单纯了。我们重新定位之后，放弃那些没有办法建立竞争障碍的业务，没有办法杠杆运用宏碁品牌的业务，我们优先要做的是能够运用我们各种与网络有关的能力，包括我们对产业的了解、对客户的了解、对技术多元化的了解、对硬件和渠道的掌握。我们现在所做的其实就是整合各种能力，也包括整合很多技术供货商，我们称之为商业整合者（business integrator）。
例如，我们转投资的乐彩公司所提供的就是微巨电子化服务，乐彩先投资数十亿的含电脑、网络、投注机等巨架构，来提供大众快速方便而手续费微薄的微服务，宏碁也扮演了商业整合者的角色，除了合作伙伴美商集太公司（GTECH）之外，我们还要整合很多供货商，其中包括把三百名兼职的工程师组织起来，对分布在全台湾各处的七千多个投注终端机随时提供服务，如果投注站的电脑出状况，尤其若是在开奖前出状况，问题必然很严重，投注者一定会抱怨连连，所以维持投注站的正常作业是很重要的。
上一波的网络商机，宏碁错过了，接下来规模更大的一波机会，宏碁已经看到了方向，这一次不能再错过。 |
