至于如何评估投资的获利情形，我在进行内部管理时，往往采用三个最基本的指标：第一个指标是营业报酬率（return on sales, ROS），这个指标会随着产业不同而有差异，所以并不是真正放诸四海皆准的评估标准。第二个指标是净值报酬率（return on equity, ROE），不管投资什么产业，我都会看它的净值报酬率，网络投资也不例外。第三个指标是人力资源投资回报率（return on human resources, ROH），这个指标看的是投资一个人多少钱，可以创造多少利润，比如说员工平均薪资及相关人事费用是一百万元，一年可以为公司赚多少钱，这就是ROH。很少人看这个指标，但是我认为任何一个经营者都应该要重视它。
ROE跟ROH是评估任何企业都应该要看的指标，例如，国营企业往往是垄断性的事业，因此ROS很高，但是这不重要，真正应该看的是ROE和ROH。
另外还有一个可以参考的指标就是总资产报酬率（return on total assets, ROA）。我把ROA和ROE归为同一类，都是资源，净值是来自股东的钱，属于公司自己的资源，总资产是自己的资源加上别人的资源（应付帐款及借贷）。如果财务杠杆合理，我就只看ROE，如果财务杠杆不合理，就应该要看ROA。
净值的成本不固定，因为不赚钱的时候投资者只有认了，但是借贷的部分有固定的成本，因为借贷要付利息，即使你不赚钱银行还是要收利息。过去有一些台湾或东南亚的企业很喜欢运用财务杠杆，借贷来经营，如果利润率高于利息，那么借愈多愈好，因为如果钱借得多，利润也高的话，ROE就很高，不过ROA可能不高。如果利润率低于利息，则会借愈多损失愈多，ROA不高，也会伤害到ROE。
我检讨旗下所有的企业，都是用上述这三个指针，评估网络公司也不例外。资源较多的公司投资网络，往往忽略了ROH、ROA的重要性，除非是很有经验的主管，或是公司有交待要采用这些指标，才会重视这些指标，但是我认为应该要斤斤计较网络投资的回收。
企业成立初期，营运可能还不太稳定，但无论什么投资，经过一段适当的时间之后，就应该要达到合理的回收，至于这段期间是一年、三年或五年，视行业而定。在评估获利情况的时候，就用上述三个指标来检讨，看看表现是不是相对比别的产业、比别的同业还要好，平均值是否合理。如果表现不够好，就表示E（净值）和H（人力资源）都放错了，此时就必须改变，也就是进行变革管理。
投资网络的第三个关键就是营运模式。过去宏碁每一个阶段的成长都有发展的焦点，但是我们在投资网络的时候，曾有媒体说我们失焦，看不出核心业务是什么。宏碁二造推动转型之后，重新聚焦，虽然不放弃电子商务，但是所谓传统的网络事业，像是网络的基础建设、通信、网络的内容等，宏碁都不碰。我们的新定位是”信息科技的推手”（IT technology enabler），所以我们不投资架设网络，而是利用别人架好的网络，由我们提供技术让客户在网络上做很多事情，宏碁现在做的微巨电子化服务就是如此。
为了让外界了解宏碁在网络事业的新定位，改变外界过去对宏网到处投资的印象，所以宏碁在2003年12月宣布捐赠交通大学一亿元基金，成立交大数字创意产业发展中心，作为发展数字创业产业的育成平台环境。这么做一方面是回馈我的母校，一方面是传达一个讯息，我们很关心数字内容和文化创意这两个产业的发展，但是宏碁并不会直接投资数字内容，现在这已经不是宏碁的核心业务。 |
