宏碁跟纬创的分割，以及Acer和BenQ品牌的分立，都像是连体婴的分割，只是公司的分割是有形的，品牌的分立比较是无形的。无论是有形还是无形的分割，难免会有冲突，都需要时间调适。
自有品牌和代工的性质迥异，因此宏碁跟纬创的分割看似明确，但在执行时还是难免有问题。以人的分配来说，研发和品管的人理应留在纬创，但是宏碁虽然不做制造，还是需要懂研发和品管的人，因为他们要把制造外包，必须订规格，对外采购也要懂品管，那么研发和品管的人要如何分割？好的人才两边都想要，应该由主管决定怎么分配，还是由员工自己选择？这种有关人员和财产分配的问题很多。
产品供应的问题更麻烦。以前宏碁都是由纬创负责供货，分割之后宏碁打算对外采购，增加其他的供货商，纬创心里就不是滋味，而外面的供货商也会有疑虑，不确定宏碁是不是会长期采购。
此外，过去宏碁和纬创是同一家公司，要求自己人的质量比较不容易，要求别人就容易多了，因此分家之后，宏碁对纬创的质量要求更严格，一时之间，纬创的心理很难调适。还好这只是过渡期的情况，现在已经调适得好多了，产品质量和服务都达到一流水平，更胜于竞争者。
品牌的分立，也需要调适期。针对可能出现的争议，宏碁和明基原先都已经谈好处理原则，但是实际执行的时候，各自站在自己的立场，为了维护自身的利益，冲突还是难免。明基使用Acer品牌整整十年，在市场上已经建立了一些基础，转换到新品牌的过程中，多少会有一些冲突和误会。例如，当初宏碁同意给明基一年的时间，让他们向市场说明BenQ原来的品牌名称是Acer，但是传到后来，有些人以为所有Acer品牌包括宏碁的产品都要改为BenQ，Acer要消失了。又如刚分开的时候，明基的监视器都收回去自己卖，结果宏碁没有监视器可卖。此外，经销商要如何分配，也有问题。
这类冲突在2002年最多，2003年开始慢慢减少，到2003年的下半年就已经没有什么冲突了，品牌分立的整个过渡期大约是两年半。
新宏碁的内忧外患
二造把泛宏碁集团分为三个集团之后，王振堂面对的挑战最大。明基独立运作已久，一直都是赚钱的，当然没有问题。纬创的挑战虽然很大，但问题比较单纯，只是竞争对手强劲而已，生存不是问题。王振堂面临的则是能不能生存下去的问题。他本来领导宏科，业务范围是三人当中最小的，只有台湾和大陆市场而已，新宏碁成立后，他的责任突然加重很多，而且问题一大堆，可说是内忧外患。对内而言，宏碁跟纬创和明基都各有冲突，在外又有一堆”藩王”，全球各个市场的藩王不仅割地为王，而且有很多海外组织并不健全，需要整顿。
面对内忧外患，王振堂的首要任务就是确立新宏碁的价值观。原本总公司的心态就像菩萨一样，普渡众生，不阻止子公司来母公司拿好处，子公司好母公司自然功德圆满。但是分家后情势不同了，现在总公司是泥菩萨，自身难保，所以王振堂坚持所有伤害母公司利益的事全都不能做。也就是说，现在必须以宏碁的利益为优先，所以为了产品要有竞争力，就要外包，不再拘泥于纬创独家生产，而明基如果要阻挡宏碁，宏碁绝对不能闪躲退让。
王振堂的挑战最大，所以二造之后我花最多工夫的地方就是新宏碁，我必须为他排除困难。他的新措施，我全力支持；他决定外包的时候，我也同意，纬创就比较没有话说；他跟明基起争执的时候，我不能打击他；他把外地的藩王变成帐内的将军时，我要出面到海外替他讲话。
新宏碁从制造业转型为服务业，时空环境也不同于以往，所以整个企业文化和价值观都要改变，这方面更需要我的协助，因为整个宏碁的价值观和企业文化都是我带出来的，解铃还须系铃人，所以实际是由我来发动这些改变，只是王振堂必须在场，确认这些改变都是他需要的。
为了配合新宏碁转型为营销服务导向的公司，我们在2002年6月22日举办了”新宏碁主体意识强化营”，与会的都是处级以上的主管，经过与会主管的深入讨论，确立了新宏碁的共同信念是，以服务为荣，以宏碁为傲，同时也提出五项核心价值：获利、服务、专业、效率、活力（表1-3）。 |
