有趣的历史巧合
回顾历史，还有一些很有趣的巧合。当年我们的研展实力很强，小教授一号其实并不是我们最早的作品，我们设计的第一个大量外销产品的客户是诚洲电子。林百里（现任广达电脑董事长）也委托宏碁设计家用电脑，时间大约是在1980年，当时林百里还在金宝电子任职。林百里的技术能力虽然很强，但是只靠他一个人不够，而当时全台湾能够设计电脑的人只有我们这个团队，所以他就委托我们设计。1990年代初期宏碁要做笔记本电脑，一开始就是找广达替我们代工设计、生产一款膝上型电脑，后来这个产品并不成功，不过对照之前宏碁替广达设计家用电脑，多年之后角色互换，这样的变化实在很有趣。2000年宏碁二造改采多供货商策略，除了纬创之外，第一波向外寻求的供货商就是广达和仁宝，历史似乎一直在重复。
集团重划分，资源重分配
宏电的品牌营运部门独立并入宏科之后，宏电原先属于制造的研制服务事业（DMS）也独立出来，并入为了配合分割而已先成立的纬创资通，成为专业的设计代工公司，由宏电总经理林宪铭担任纬创董事长，纬创集团旗下的转投资公司还包括建碁、启碁、连碁等。
第三个集团是以明基电通为主体，总经理仍是李焜耀，我担任董事长，到了2002年我才交棒给李焜耀，由他接任明基董事长。明基已经独立运作多时，所以自成一个集团，旗下还包括友达、达信、达方等公司。
在这三大集团之外，还有一个属于总部的经营暨管理事业（Holding and Investment Business，简称HIB），掌管集团的转投资事业，独立出来之后就是中华智融集团，也是我从宏碁退休之后要专心经营的事业。
二造将集团重新划分之后，资源重新分配，而且把每一个人的题目变简单，符合简化、专注的原则。以宏碁来说，目前的短期营运项目由王振堂专注去做，我只抓大方向和重点，并且花较多心思思考公司未来发展。为了公司的长期发展，不得不多元一点点，不能都是硬件，也要有一些软件和服务，但是软件和服务都是未来式，如果要跟现在的业务混合在一起做，就会造成经营没有效率，所以属于未来的营运项目王振堂不能分心去做，这都是简化、专注，主要是为了执行力能够贯穿。
共享品牌的冲突
新的组织划分解决了代工和自有品牌的冲突之后，又面临宏碁跟明基共享品牌的冲突。明基在2001年年底改用BenQ品牌之前，产品用的是Acer品牌，公司名称则是Acer CM（Communication and Multimedia，通信和多媒体）。以前宏碁的规模比较大，所以是以宏碁为主，明基为辅，明基借重宏碁的力量来销售。但是随着宏碁和明基的规模都越来越大，甚至明基的制造实力和规模都已经成长到比宏碁还要大的时候，明基就发现他们处处受制于宏碁的销售单位。因为宏碁往往不是把明基的产品当作独立的产品来销售，而是卖宏碁的产品顺便卖明基的产品，例如卖电脑顺便卖监视器。此外，明基的产品线很多，但是销售单位总是比较习惯卖熟悉的产品，因此难以照顾到明基的每一项产品，无法满足明基的需求。
从宏碁的角度来看，也不满意跟别人共享品牌。Acer这一个品牌要分给很多家公司的产品来用，打仗时大家都宣称自己是Acer，好的产品也叫Acer，弱的产品也叫Acer，Acer就没有很精确的定位。而且一个品牌很难照顾到每家公司的每种产品，所以明基总是不满意。因此，王振堂很早就对李焜耀说，既然明基认为宏科做不好，那就干脆放手给明基自己管营销。宏碁早在二造之前就已经陆续放手了，最先实施的就是中国台湾和大陆，宏科在这两个地区并不是明基的独家代理，但是其他地区依规定只能通过各地区的RBU来卖（台湾地区就是宏科）。
不过，同一个品牌由不同的公司来管，一定会有冲突。为了解决这个问题，在宏碁分割、宏碁自有品牌与宏科合并的事宜敲定之后，接下来我们所有的精神都放在如何利用Acer一个品牌同时卖宏碁跟明基的产品。这件事协调了很久，主要参与协调的人就是我和王文璨（原宏碁品牌管理副总经理，现为明基全球营销总部总经理），王振堂跟李焜耀也不断地开会，规划一些准则。但是这些准则都无法落实，我们很快就发现，与其共享一个品牌造成冲突，还不如另创品牌。
2000年年底我们正式宣布进行企业再造，2001年的第一季和第二季都在协调宏碁和明基如何共享品牌，在第二季我们就决定明基要另创品牌。2001年12月明基正式对外宣布自创品牌BenQ，公司的英文名称也由Acer CM变更为BENQ Corporation。来年5月，公司的中文名称由”明碁电通”改为”明基电通”。 |
