三大原则下的三大策略
宏碁进行二造时，根据简化、专注、前瞻三大原则，推动三个层面的改造，采取三大策略，包括：
（1） 组织的改造，将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家；
（2） 营运模式的改造，实行”三一三多”策略；
（3） 流程的改造，实行”新经销营运模式”（new channel business model）。
简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂，一个人能做的事情变成两个人来做也会复杂化，人性就是如此。所以必须把简化、专注变成一个很主轴的讯息，作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。
根据简化、专注的原则，二造时整个集团的组织架构作了很大幅度的调整。当时问题的症结主要在于品牌和代工并存的冲突，否则以宏碁的研发能力和人才来看，素质并不输给其他公司，甚至优于同业，因此自有品牌和代工势必要分家。
另外，1998年准二造时，顺应当时集团既有的发展方向划分为五个次集团，包括宏电集团、明碁集团（2002年5月明碁电通改名为明基电通）、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。后来我们发现这种自然分割的方式不太理想，造成次集团的版图分配不平衡，集团组织必须重新调整。
五个次集团当中，必须放弃半导体和网络这两个次集团。半导体集团的旗鉴公司德碁半导体由于技术无法取得市场领先地位，在产业环境丕变的情况下造成巨额亏损，后来改由台积电接手，半导体也不再属于核心事业（请参阅第二章”淡出半导体”）。至于网络集团，准二造时网络公司主宰了整个市场，被视为未来的主流，我们根据外界的主流想法发展网络，结果网络泡沫破灭，我们也不成功，二造时就把宏网转为非核心事业（请参阅第三章”网络事业转型”）。
其余三个次集团（宏电、明碁、宏科）虽然保留，但是宏电和宏科必须重组，使得各自拥有的资源和发展机会能够相符。
各次集团所面对的管理课题
准二造分成五个次集团，等于是我针对每个集团的经营团队各出了一个管理题目，我也出了一个题目给自己作答，那就是我负责的半导体集团。要出题目，首先应该选择台湾产业必须找到好答案的题目，也是可以创造价值、有意义、有挑战的题目。其次，这个题目必须是有可能考及格的，我们的成绩必须达到七十分以上。
要选一个能够让各集团考及格的题目，就牵涉到自我评估，也就是要合理地评估自己能力的多寡。可是后来我发现，我交给他们的题目、我自己挑战的题目都必须调整，因为有的题目太难，有的却又太简单，与每个人的能力不相配。当时王振堂只管宏科，但是他的能力超过他只管宏科的责任，这就是题目太简单。林宪铭的题目则是太难了，RBU和SBU合并成为GBU之后，都由林宪铭负责，责任太重，必须调整。虽然花了一点时间沟通才形成共识，不过林宪铭自己也很了解这一点，因为形势就是如此，大家也都有共识。
至于李焜耀负责的明基，从成立之初就采取与宏碁不同的发展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定发展基础，不同于宏碁强调自有品牌的做法。明基早已独立发展多时，多年来累积的能力、资源能够和业务目标相配，所以一直都发展得不错。
准二造划分五个次集团之后，王振堂经营的宏科赚钱，李焜耀领军的明基也赚钱，但是我负责的半导体和林宪铭负责的宏电亏损或不很赚钱。表现不佳的症结出在准二造时选错考题，因为各次集团的版图分割、资源分配都不理想，无法奠定未来发展的正确基础，所以二造就要改考题。
我并不是随便改考题，而是根据微笑曲线来看哪里有价值，选择一个有价值、有挑战性、能够获得大家赞赏的题目。如果选错题目，努力考及格了，别人却不认同，结果就是白费工夫。像宏碁在二造之后专注自有品牌，不再兼顾代工业务，题目变单纯了，现在宏碁的品牌在国际扬威，营收和获利大幅成长，我在自有品牌这个考题上就算及格了。
如果要改考题，首先自有品牌和代工必须分家，也就是说，宏碁和宏科必须重组。
自有品牌是以经营品牌的基础最稳定、人力相对掌握度最高的宏碁科技作为主体，因为我从1981年开始就通过宏科在台湾经营自有品牌，无论在经销网、管理制度等方面，都已经打下很好的基础。宏科再并入宏碁电脑经营自有品牌的品牌营运事业，成为新的宏碁公司，由宏科总经理王振堂担任新宏碁的总经理。新宏碁的核心事业有三大块，第一块是信息产品，第二块是信息服务，第三块是渠道。把制造全部外包的新宏碁，将转型为营销服务的公司（表1-2）。
我在1976年创立宏碁的时候，就是只做贸易、研发和自有品牌的营销，将绝大部分的制造外包。1981年推出小教授一号电脑学习机就是初期的代表作，当时小教授一号绝大多数委由台达生产，台达制造得非常好，我们不必烦恼质量的问题，可以专心开拓市场。以微笑曲线来看，早期宏碁的左边（研展）很强，右边的营销在台湾也算是很强，1981年在新竹科学园区设厂，才开始有微笑曲线中间的制造。照这样看来，新宏碁调整了半天，等于是走回1980年代的老路。 |
