二造宏碁
◎本章探讨课题
企业何时才需进行再造工程？
品牌与代工无法并存吗？
当产业从高利润变成低毛利时，公司该如何因应？
如何正确分割集团版图？（集团如何分家？）
共享品牌可以增强产品力？还是削弱了品牌定位？
二造的背景
2000年12月26日，宏碁集团正式对外宣布企业重大转型计划，这是宏碁继1992年之后，第二次启动企业再造工程（二造）。二造的主要内容是取消五个次集团，整合重复投资的事业，强调专注、简化、前瞻，并将宏碁电脑切割为研制服务（DMS, Design Manufacturing Services）与品牌营运（ABO, Acer Brand Operation）两个专注事业。（表1-1）
宏碁进行二造的背景包括内部和外部的变化，其中内部的问题不亚于外部面临的冲突。
外部的变化主要是整个产业的大规模化，全球有很多整合和购并的行动，使得大者恒大，造成竞争越来越激烈，利润越来越低，这一点二造和一造的情况相似。一造时，由于康柏电脑一下子降价30%，使得电脑产业的大环境从高利润变成低毛利，但是当时企业委外制造的做法还不普遍。到了二造的时候，企业已经开始外包，而且由于二造时的产业竞争更加激烈，所以有很多大型企业进一步推动更大规模的外包，结果造就了美国专业电子制造业（EMS, Electronic Manufacturing Services）的高度成长，以及台湾专业代工厂商如广达、仁宝、英业达、华宇等公司的大幅成长，相对地，品牌和代工并存的宏碁在竞争力方面就渐渐不如专业代工厂商。
此外，在台湾的专业代工厂商逐渐崛起、茁壮的同时，宏碁却忽略了情势的变化，反而随着外界的潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也遭受波及。
至于内部的问题，是因为宏碁的自有品牌与代工并存，结果引发内外部的冲突，并且造成管理的复杂化。
对外，宏碁的自有品牌和代工客户之间产生冲突，尤其二造时大型企业外包的趋势盛行，客户自然优先下单给不会造成品牌冲突的专业代工厂商，宏碁不容易接到大的订单。
在内部则引发产、销之间的冲突，销售情况不好时，销售部门指责产品没有竞争力，产品部门则推说营销不力。也就是说，SBU（Strategic Business Unit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（Regional Business Unit，地区性事业单位，掌管地区营销）之间互相怪罪，责任很难厘清。1998年准二造时，我们把SBU和RBU整合为GBU（Global Business Unit，全球事业单位），试图解决两者之间的冲突，虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决，内部复杂的冲突造成企业竞争力衰退。
此外，自有品牌和代工的性质不同，使得管理的复杂度增加。如果从事代工，经营绩效的出入不会像自有品牌那么大，差别只是在于产品是否领先，产品领先就卖得好，产品没有竞争力就不好卖，如此而已。所以成长很快时就多赚一点钱，做得不好就少赚一点，并不会亏太多。就像纬创现在专心做代工，外界说纬创到目前为止做得还不够好，是指纬创本业尚可小赚，但2004年第三季因菲律宾苏比克湾厂房菲币多年来贬值，一次认赔而产生亏损。
经营自有品牌则是属于大风大浪的情况，做得好就大赚，做得不好就大亏，像IBM以前就曾大亏过，戴尔（Dell）则是大赚。
自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是营销当地的管理，尤其后者的影响很大，因为库存管理失控及管销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。
宏碁推行二造时，等于是陷入两面作战。由于前述的内外部因素，宏碁一方面因为本业亏损，所以自有品牌的未来受到外界质疑，造成宏碁的股价不振；另一方面，代工的规模被其他专业代工厂商赶过，竞争力削弱。
两面作战都不知道胜算何在，加上1998年准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，结果宏碁的成长几乎停滞，获利不理想，必须靠出售过去转投资成功的公司股票度日子，就是在这样的客观环境之下开始进行二造的。 |
