因此我要讲的不仅是宏碁的故事而已，还包含故事的许多背景，这些想法和道理都是我根据三十三年的产业经历和推动两次企业再造的经验而产生的，因此，写这本书的时候，我用”变革管理”来贯穿这些经验，不像《再造宏碁》的做法比较简单，按照时间顺序来铺陈。我相信，即使经过十年、二十年再来看本书的内容，仍然会有参考价值。不过，我绝对反对别人完全按照我书上的内容如法泡制，我甚至可以断言，那么做恐怕注定会失败。
我经历过全球电子产业那么多的变化起伏，深深了解成长是有极限的，产业的内外在环境都会改变，企业若要永续成长，持续创造价值，就绝对不能墨守成规，必须果决地进行变革管理。
因此，在接下来的章节里，我将会先描述宏碁在2000年年底推动的第二次企业再造，宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分配资源；经营多年的自有品牌，如何在欧洲市场扬眉吐气，在美国市场终于转亏为盈；分家后的纬创和明基未来的发展方向。
谈完宏碁的二造之后，我将深入探讨企业经营的一些重要课题，首先是本书的主轴，也就是变革管理。进行变革管理的目标是为了创造企业的价值，因此接下来我会探讨创造企业价值的方法和手段，包括品牌价值公式、价值创新中心、微巨服务、人才培育、企业文化、财务管理、公司治理等，同时也将进一步阐释微笑曲线。
以前宏碁在业界独领风骚，所以曾经有一阵子，报社的记者常被主管抱怨怎么所有的消息都是宏碁。产业发展的初期总要有人唱独角戏，但是如果一直都只有宏碁唱独角戏，就表示产业的发展不太健全。所幸到了今天，台湾的高科技产业已经变得更多元化，有很多优良的厂商一起来参与，而不是只有宏碁，这样的发展比较健全。
在我三十三年的产业经历中，得第一对我来说是家常便饭。例如，宏碁在1998年跃居全台湾制造业规模最大的公司，曾经是全岛进出口金额最大的公司，宏碁也曾经是全岛高科技产业里专利最多的公司，宏碁一家公司的专利数就超过所有其他公司的总和，宏碁也得到第一届、第二届的台湾发明奖。宏碁有太多得第一的辉煌历史，但是我并不会念念不忘曾经得到过的第一，那些都已经过去，重要的是现在和未来，未来还有值得努力的空间。 |
