我在《再造宏碁》里面讲了很多”认输”的案例，那是进行第一次再造时的经验，后来我又推动了准二造、二造等改革，有了这几次经验，我发现成功的关键要素之一还是认输。每次都是在认输之后舍弃一些东西，然后才能解决问题，开创新局，不认输的话恐怕难有转机。例如，打消不良坏帐在美国是家常便饭，在日本就不是，台湾也不是，2001年宏碁一举打消41亿元的坏帐，这是台湾第一次有企业进行这么大规模打消坏帐的行动，可说是开风气之先，造成很大的影响，其他企业陆续跟进，像是华南银行打消呆帐100多亿元，这就是认输才会赢。
二造也是在认输之后重新找到赢的策略。二造的做法是分割，包括代工和自有品牌的分割，也就是产销分割，以及在Acer品牌之外另创BenQ品牌。分割之后的宏碁变得一无所有，只剩下Acer四个字，转变成一个全新的型态。宏碁如果要在一无所有之中创造价值，前提是个人电脑的硬件生意要能赚钱，所以我们发展出新经销营运模式。接下来还要创造未来的价值，所以我才成立了价值创新中心。这些动作在世界上相对来讲都是新创的，所以引起很大的注意，例如，很多产业分析师都在询问我们产销分割的事情，很想了解为什么最近很多人都在我们之后也开始采取类似的行动，例如裕隆集团也把产与销分开。 |
