在《再造宏碁》里，我提出很多新的思维，尤其是微笑曲线，还有三大主轴，也就是全球品牌结合地缘、主从架构、快餐式的产销模式，虽然现在宏碁已经改变策略，三大主轴的做法都经过修正，但是我可以保证，这些突破性的思考方式和做法，仍然可以应用到别的产业、别的时机、别的地区。如果能够掌握这些新思维的精髓，就可能在别的产业、别的时机、别的地区创造这些新思维的价值。
在三大主轴当中，全球品牌结合地缘是国际化的基本心态，跟我1989年在台湾演讲时谈的科技岛与世界公民，以及我现在谈的国际化管理、当地化，都是一致的。结合地缘是对的，但当时执行得过度彻底，彻底到失去控制。最主要的问题在于当初我谈结合地缘时，曾提到当地股权过半（local shareholder majority），也就是要变成当地的公司，可是变成当地公司，并且在当地上市之后，例如在新加坡、墨西哥上市，虽然做到了结合地缘，但是各地区各自为政，无法达到经济规模，也没有集中采购的力量，成本无法降低，而现在的企业竞争是全球性的，要靠规模竞争，所以我们不得不改弦易辙。
主从架构的很多做法实际上到现在都还有用。1998年准二造时，我们曾想把主从架构改为io联网组织架构，但是到了2000年二造时，我们发现，理论上联网组织的理念尚不成熟，主从架构还是较易实施。联网组织不能贯彻执行的原因在于最关键的组织协议（protocol）。互联网之所以威力强大，就是因为标准化的TCP/IP通信协议，但组织是人，人不像电脑那么听话，所以我虽然订了一些协议，但是最终都没办法根据那些协议来执行，所以联网组织后来还是不很成功。现在的次集团是主从架构，泛宏碁集团是非常松散的主从架构，但主从架构的观念还有联网组织的味道在里面，只不过可能各自为政的层面更大，互相配合的层面较少而已。（注一）
至于快餐产销模式，其实跟我们现在实行的”新经销营运模式”目标是一致的，两者的主要目的都是尽量快速推出新产品，并降低库存。快餐产销模式在实施初期只有少数几个装配厂，我们有足够的优秀人才来管理，质量没有问题，库存管理也没有问题，所以很有成效。但是后来发展到三十几个装配厂，一方面没有足够人才来管理，另一方面库存也变多了，所以快餐产销模式的策略后来失败了。
《再造宏碁》还提出了微笑曲线，我很高兴现在国际上时常有人引用微笑曲线，也希望这样一个简单的说明，能够对长期经济的发展，尤其是知识经济发展的方向提供一个基础。简单地说，微笑曲线的左边是研发，中间是制造，右边是营销，其中以制造的附加价值最低。现在还有很多国家的政府和地区在发展经济时，是从微笑曲线的中间部分开始，当然，这主要是为了增加就业人口，也是不得不然的做法，但是如果以为这么做就是经济发展，而且也没有往上升级的想法，就会产生问题。微笑曲线至少提供企业界一些产业发展的方向，实际上很多信息电子以外的产业都已经认同应该向微笑曲线的左右两边发展，例如农业、纺织业等。台湾目前的这个阶段，已经过了以制造为经济发展主轴的时候；大陆目前还是以制造为主力，但是他们实际上已经很积极要往左右两边发展了，例如他们对于高污染的产业并不欢迎，同时全力发展高新科技。 |
