有些在一个接一个胜利的基础上在公司里逐步晋升起来的领导人，在到达顶峰的时候却失败了，因为他们不具备这些素质。我们就亲眼见过这种情况发生在我们认识、喜欢和共过事的人们身上—他们都是拥有辉煌历史的优秀领导人，就像鲍勃那样。而且我们已经发现近几年这种情况发生得越来越频繁。
以詹姆斯为例。这是一个我们认识的业务部门领导人，他的老板制定了雄心勃勃的2003
年增长目标。第二季度刚刚开始，他就意识到，该目标是无法实现的，因为客户们由于来自国外的新的竞争而陷入了困境。
从实事求是的角度来说，詹姆斯理应去找他的老板，解释这一局面：这不是一个短期的问题，而是一个结构性的变化。然而相反的是，他却顽强地坚持走越来越没有希望的航线。为什么？其中有两个原因。第一，他已经建立了自己的名声，有能力在艰苦的情形下发展自己的业务，他不想因为让自己的老板失望而毁了这一名声。第二，他知道自己不能仅仅说一句“这样不行”就撒手。在向老板汇报现实情形的时候，他将不得不提出该部门的一个或者多个替代方案。但是，他当时又拿不出任何站得住脚的方案。詹姆斯对一件事非常在行，那就是如何发展业务，但这就是他的全部知识。他不具备理性的忠诚来面对自己的现实情形并应对之。他的失败让整个班子都寒了心，给他的事业带来了巨大的破坏。
许多像鲍勃和詹姆斯那样的领导人是乘火箭上来的。他们之所以被选中、得到培养，是根据—实事求是地说—越来越不值钱的领导资质。这些人的性格特征常常为猎头和其他人才评估专家大为推崇，他们能取得晋升，往往只是因为他们善于表达。他们具有出色的展示技能，擅长交流。他们有（借用猎头们喜欢的一个词）“分量”—意思是说，他们拥有披荆斩棘、勇往直前并取得最后胜利的精力和冲劲。他们有见识，有恒心，有激励、鼓励他人的能力，并且拥有良好的历史记录。
这些人通常的确很有才华，而且勤勤恳恳。他们只是不一定具备当今领导能力所需要的素质。他们在自己过去的业绩表现的基础上取得了进步，但却没有经过“商业头脑”或者说对新的、破坏性商务形势进行预测和应对的经验。如果不重视修订领导能力的标准，公司就无法在转型方面取得全面的胜利。
各企业还应当设法奖励那些做到了面对现实的领导人。许多旨在鼓励考虑长远目标的薪资计划把为期3年的收益或收入增长情况作为评价的基础。但是，如果该领导人在第二年结束的时候发现需要开展一些大幅度的、耗资巨大的变革，那该怎么办？有多少领导人会心甘情愿地中断收益过程，拿自己和所有其他人的奖金冒险呢？可能性更大的情形是，该领导人会将这种举措再推迟一年。如果企业现金充盈、负债很少，则领导人还可以将本来不可避免的举措推迟数年时间。因此，一定要找到什么办法来奖励那些敢于直言的领导人：“我看到一场风暴即将来临，我们必须采取一些完全偏离自己原有计划的行动。”关键的一点是，必须要赶在危机的前面，并且永远放在建设内在价值上。对于那些坚持用这一目标来领导企业的人们，必须给予奖励。 |
