我们在本书的第二章描绘过一个面临史无前例变化的商务环境。也许你觉得那不过是一个“大环境”，不大可能影响到此时此地的你。那么，我们首先来看一看它可能对你产生影响的一些方式。
例如，企业对产品价格的控制力现在变得越来越弱，这当真是因为你所看到的产能过剩即周期性问题，还是因为这个行业早已人满为患，从长期来说谁都不可能赚到可观的利润？
英特尔的首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪80年代表现出来了超凡出众的能力，导致了历史上最著名的一次商业模式大转型。存储器是英特尔的业务根基，但是随着日本的低成本竞争对手力量的增强，他们的价格直线下跌。有关起因和反应行动的辩论耗费了格鲁夫和他的管理班子数月的时间。最后，他们认定，存储器走向大众商品化已是不可避免，并同意从根本上放弃他们起步的业务。他们将自己的资源调整到处理器上面—在这一产品上，英特尔将自己的差异性一直保持到了今天。
格鲁夫回忆道，“我跟英特尔的董事长、（当时的）首席执行官戈登·莫尔（Gordon Moore）一起，在我的办公室里讨论着当时的困境。我们的情绪十分低落。我看着窗外，遥望远处正在建设中的‘伟大美国’（Great America）娱乐园的摩天轮，然后转过身来面对戈登，问道，‘如果我们被踢了出去，董事会引进了一个新的首席执行官，你觉得他会怎么做？’戈登毫不犹豫地回答说，‘他会让公司放弃存储器业务’。我瞪着他，一阵无语，然后说，‘我们为什么不自己走出去，然后再走回来，自己动手干呢？’”
随着竞争的日益加剧，越来越多的产品和服务被淘汰，或者有了替代品，由某个地方的某个人以较低的成本进行生产。由于有了强大的计算能力，以及成功地引入了流水线式的管理、缩短了生产周期，各地的公司比从前敏捷了许多。要想获得丰厚的毛利率和高利润，推出差异性的产品越来越困难了，产品的寿命也大大缩短。
伴随着速度而来的是更大程度的不可预见性。从前，你知道自己的对手的情况。其中大部分与你没有多大不同，所在的行业与你没有区别，目标也与你相似。而且你能够相当清晰地看到自己将来要与谁搏斗—是那些老对手，还是某些新兴企业或外国公司，或者某种有破坏性的新技术。所有这一切现在都发生了重大变化。
如今，对你的赢利能力的下一个打击可以来自几乎任何地方。你必须研究自己所在产业的延伸行业，包括影响行业行为和经济构架的所有对手。这些对手有些在行业里，有些来自你的价值链中的某个环节：供应商、渠道合作伙伴；有些则位于相关行业。在任何某个时刻，有些可能是对手，有些可能是同盟，有些可能处于中立位置。但是，越来越多的情形是—而且常常是在你最想像不到的时
候—他们的行为可能会彻底推翻你原先的市场设想。
正如我们在本书第二章讲述的斯坦利工厂的故事所表明的那样，许多新玩家在新环境中呼风唤雨，大众渠道零售商就已经大幅度改变了所有消费品制造商的游戏规则。在过去的好日子里，你的做法是设计自己的产品，然后进行生产、定价，再销售给批发商或零售商。你至少能够部分控制自己生产什么，什么时候生产，以及能从中赚多少钱。但现在，像沃尔玛这样的新型零售商以全世界成本最低的制造商为基础来决定产品成本，而且按照实时的市场需求决定供货日程。他们通常还依据来自消费者的反馈决定着产品设计。而且越来越常见的情形是，他们正在决定彻底排除传统供货商、开发自己的品牌商品。
有些对手并不在行业里，但你仍不得不保持警惕—他们是各级政府或者金融市场中的机构。本书第二章中也做过有关的描述，例如美国电信行业遭遇的痛苦很大一部分来自管理机构在过去20年的努力。管理机构的许多举措的确如原先所设想的那样令消费者受益，但是这些举措造成的破坏给电信公司带来了严重的成本和不确定性的压力。你也可以想想飞机制造行业—也被政府行为搅和得乱成了一锅粥。波音公司的竞争优势之所以消失，其中的大部分原因可以归咎于该公司自身的管理失误，但它的麻烦却始于欧洲各国政府决定创建空中客车实业集团，并在该集团多年的亏损经营中给予资金支持。放眼展望一下未来几年中更多的类似干预行为：你所在的行业会不会是下一个受冲击的对象？
其他有关未来方面的担忧可能是你自己的行业自作自受产生的问题，即过去决策的结果，现在返过头来让你自食其果。我们先前提到的遗产成本就是这种情况—工会和管理方在企业的辉煌时期就养老金和保健福利等达成了的优厚的协议；当时的设想是，将来永远会比当前更好、更富有。同样属于这种情形的是泡沫泛滥时期做出的投资决策—当时几乎所有人都相信那些摇钱树会一直长到天上去。除了让各公司负债累累、股票价格狂泻之外，这种过度投资导致了过剩产能的后遗症，可能需要一代人甚至更长的时间才能够缓过来。
在新对手当中，非传统型公司大概为数最多。当然，各公司早就已经把自己的触角伸到自己所在行业或传统经验领域之外，以寻求新的商机。比如，像7-11（Seven-Eleven）这样的连锁公司早在几十年前就看到他们的竞争环境在朝着不利的方向发展，因为汽油零售商已经开始在自己的黄金地产上建立便利店。但是，把经营范围延伸到陌生行业的做法如今已经成了家常便饭：亚马逊网络公司从一个在线书店扩张到了虚拟商城；电子零售商百思买开始销售家用器材；戴尔向服务器市场发展，然后又进军从打印机到数码相机（现在对百思买构成了挑战）的各种市场；通用电气从建造飞机引擎扩展到了飞机维修业。 |
