在日本汽车产业中，零件制造商的生产计划大致由两个阶段构成。
第一阶段是根据来自成车制造商的零件交货内部示意图的信息作成预计生产计划，它是月生产计划。
第二阶段是根据每天由成车制造商送来的布告栏和顺序计划表、或者由使用MRP的成车制造商送来的确定的订购书（缴纳日程表）等作成接收订货的生产计划，这是日生产计划。
以下我将用简单的实例（图5·3）来依次介绍这两个阶段。
●零件制造商的预计生产计划
对于零件制造商而言，被成车制造商通知的“零件交货内部示意表”是自己公司制造零件（最终成品）的基本生产计划（master production schedule）。
与这个交货内部示意表记录的月生产内部示意量相对应，MRP用零件表制成各种辅助零件的购买计划和自己工场的主要制造工序的日程计划。（这个过程和成车制造商在成车的基本生产计划上用MRP是完全相同的程序）。
在此，我举一个例子来解说购买计划和制造计划的步骤，A公司是一个制造四轮车和两轮车的油封的中坚企业，这是一个比较简单的系统，
在A公司，将MRP用于从成车制造商处得来的纳入内部示意表，每月10日左右制成到下个月末前的辅助零件的交货计划表，然后以日计划表的形式通知辅助零件制造商。
每周星期一，完成下周订货预定日的辅助零件的订购文书。交货的出品时间用一周，辅助零件业主的交货期也就在下下周。（参照图5·4）。
其次，将MRP用于由成车制造商处得来的交货内部示意表，并制定自己工厂的制造计划。在A公司，由MRP完成的计划表的中心是关于A公司的主要工序———成型工序的成型计划表。这同从成车制造商处得来的零件交货内部示意表相同，向成型的辅助零件的品种类别出示每日的生产计划表。
假设上面的购买计划和成型计划是第N月的计划，那就要根据（N－２）月20日从成车制造商处得来的（关于N月）交货内部示意表，在（Ｎ－１）月的月初制定出来。再者，成车制造商的交货内部示意表的数字，和实际在N月中接受到的确定的订购数多少有点出入，因此还要要加上作为基准安全率的内部示意信息20％的数字（参照图5·5）。可是，这个安全率会根据各个成车制造商而有所变化。由于制造商的不同，生产的变化幅度也可能达到50％。
●零件制造商的接收订货生产计划
丰田依据上述的预计生产计划，制定N月份的成型工序的生产日程计划。如表5·3的“制造预定”栏所示，以3325个的批量，以两日为间隔进行生产，这就是批量化。
与此相对，N月的确定订购书要在N－1月20日后才到。这就是表5·2所示的作为N月确定订购书的零件交货内部示意表。成车制造商根据MRP进行生产指示的时候，这表将成为原则性的最终指示书。这就是记录在表5·3的“发货预定”栏中的数字。
于是生产方就知道了N月的6号会有425个单位的不足数。因此，决定在6号以3500个的批量进行生产。
这种情况下，成型工序和装配工序的生产计划表将下一周预定成型的品种作为对象每周二发放，其完成交货时间就是下下周（参照图5·6）。
另外，A公司的购买计划和成型计划每两周用MRP制定一次，其时间期限为三天。
在上面的案例中，以（N—１）月20日后由顾客发来确定订购书作为前提，除此以外，还有很多顾客到N月中每天由布告栏出示最终确定订购书。这种情况下，实际现场的生产，仅仅是依据布告栏的信号来进行的，不会生产超出布告栏枚数的需要量。
布告栏要发给最终装配工序，然后依次传给上一级工序，不过从装配工序到成型工序都由一个人监管，所以如果与依照MRP形成的生产计划量和布告栏枚数产生了差异，监视者就要以手册的形式进行调整，不让装配工序和成型工序制造布告栏信息规定以外的东西（参照图5.3）。
从顾客那里接到布告栏订货后，最好向供货商也发出布告栏，可是A公司的供货厂商即辅助零件制造者没有采纳布告栏这一方式的实力。也就是说没有缩短生产出品时间的实力。因此，他们只是向辅助零件供货者提供基于MRP的供货计划表和订购书。
结果，A公司虽然从装配工序到成型工序的库存减少了，但是在零件仓库（放置辅助零件的场所）仍有可能积压剩余。
依照这一点，大概会有人认为，布告栏的方式，到了向外订货这一系列程序的尾端，会有过剩的库存囤积吧。不过答案是否定的，这种情形不会发生。
A公司说起来还是能够恰当地运用布告栏方式，并使其发挥最大作用的企业。A公司如果让没有采纳布告栏实力的零件制造商B勉强安装布告栏的话，B就不得不负担过大的库存，A没有这样做。
在A公司这方面又是怎样的呢？A公司将布告栏方式应用于本公司之际，缩短了生产出品时间，实行了彻底的改善。也因为采用了布告栏方式削减了装配工序到成型工序的库存。另外，辅助零件的库存或许是个问题，但无论是在客户采纳布告栏方式之前还是之后，也无论是在实践上还是理论上，这种情况都不会发生。对于辅助零件，利用MRP削减了库存。
因而，只要不无视交货公司的实力而强制使用布告栏，就不会影响程序末端的正常库存。
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