成车制造商依据经销商的信息制定生产计划，大致分为两个阶段。第一阶段是完成成车的基本生产计划和制定零件交货的内部提示表，第二阶段是完成成车的配送预定表和车种投入顺序计划表。
以下我将对这两个阶段进行解说。
●基本生产计划和零件交货内部提示表的完成
首先，这要从销售部门的销售计划开始。这与国内销售部门和海外销售部门相关联。国内销售部门每个月从经销商处得到车辆的各条生产线上今后三个月的需要量预测值，这个数量值大致根据各类车种（各条生产线）和各种大致分类的式样来确定。另一方面，海外销售部门也每月一次从海外得到今后三个月的订购额，这之中也包括了详细的汽车制造信息。
其次，在生产管理部门，根据上面所说的两个销售信息，以及对生产能力方面的调整，制定今后三个月的生产计划。用不同的车种生产线的日产量来分割第一个月的成车总量，这种分割是为了平均化生产而进行的。因此，它基本上是单纯地按劳动工作天数进行平均化。这被称为“基本生产计划”（master production schedule）。
这里所谓的大致分类，是由车体类型、发动机类型（排气量、使用燃料等）、变速类型以及车的等级（豪华程度）组合来决定的。
第三，若将零件表（bill of materials）应用于这个基本生产计划，就形成必要材料的数量计划（materials requirement plan）。像这样的零件计算不论称不称为“MPR”，实质上各个成车制造商都在实施。
然后，把计算过的材料零件的需要量计划信息，通知成车制造商的各个工厂和它旗下的零件制造商，这就是所谓的“零件交货内部指示表”。可是正如我将在后面详细叙述的，实际上各零件制造商并不期望按照这个内部交货指示表进行生产。实际每天的生产量主要是靠布告栏进行指示。
●配送预定表和顺序计划表的完成
下面我来说一下每天实际的生产指示信息是怎样完成的。
第一，从经销商那里得到每旬的定单。各经销商依据成车经销商的生产计划确定的每月领取汽车辆数，提前七八天通过直通电报的形式将十天内各种最后规格的定货发送给成车制造商的销售部门，所谓的最后规格是将前面叙述的大致分类状况进一步依照订购种类的选择方法、车的颜色的选择方法细分。
第二，在生产管理部，按照旬定单以工厂、生产线为单位计划出日产量。这是对前述的“基本生产计划”的修正。另外，成车制造商向各经销商报告如表5·1所示的“配送预定表（delivery schedule）”。接收旬定单后的两天后完成这个预定表。
第三，经销商每天根据实际顾客的订购需要而变更订购内容，幅度在旬订单数量的10％以内，并把这个信息发到成车销售部门。例如在表5·1（配送预定表）中，预定6月1日配送白色的车，可是后来想更改为红色的。这称之为“每日变更”，它要在成车下线的4-5日前确定下来。
第四，将根据每日变更而再次修订的生产计划指示各个工厂。这要求在成车下线的3日前做到。
第五，完成并向装配生产线指示成车投产顺序计划表，要求在下线的1.5日前完成，顺序计划表一般就大型号零件制定，但现在定购公司把磁带送给大规模零件制造者，将纸表送给小规模的零件制造商。零件制造厂依据这一顺序计划表，打印输出如图5·1所示的贴纸（标签），把它贴在装配生产线的上面，作业者一边看着它一边进行组装。
最后的第六步，是依据布告栏领取零件、进行生产。这只限于在第五步中没有成为顺序计划表对象的零件。
●流通阶段的联机系统
上述的旬定单和每日变更，通过直通电报从经销商传给成车制造商。这个系统从出示旬定单到实际的新车交货时间，因地理距离上远近的不同，也会有配送时间差，快的要3周时间，迟的需要两个月（如果忽略运送时间，从接到旬定单到车离开装配生产线需要11天到21天的时间，若是改为日定单以后，成车则需要5天时间离开装配生产线。）
可是，为了稍微缩短这个时间，更迅速地应对顾客的需要，丰田公司在销售商和成车制造商之间构建了能够每天处理车辆订货业务的联机信息网，这一新的系统如果实际运转起来，交纳新车的时间就能够比现在缩短数日，并且经销商也不会有不必要的多余的库存。这就能够实现销售阶段的准确和及时。
在这一计划当中，丰田和经销商的联网利用了NTT的新的通信网“日本纵横光缆”。
丰田市的丰田总部及其名古屋分社的大型计算机和各经销商的计算机及终端计算机相联接，每天掌握经销商接受定货的情况，依据定货的内容迅速确立生产体制，缩短交货时间。
首先，本公司内部信息网络化发展比较快的大经销商，在首都圈、大阪、名古屋都设置了根据地的东京丰田、大阪丰田、爱知丰田汽车和神奈川丰田汽车这四个公司共同开发了本系统。从昭和六十一年（1986）1月开始，丰田将高级汽车“皇冠”的定货业务完全联机化。上了轨道之后又顺次向全国的经销商推广，并把这一系统扩展到汽车整体。
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