汽车这样的产品，由几万个零部件构成，如果把它所有工序的零件数目加起来，数量是很庞大的。这么庞大的工序，要求每一个生产计划都一丝不乱，不用变更生产计划，就能很及时地达到预期的生产目的，在现实中很难办到。
影响生产计划变更的原因有很多，诸如市场的变化、生产方面的各种因素等等。这些重要因素如果在前期工序中发生问题，那么就会在后期工序中出现次品，不论作业者愿不愿意，都不得不使生产线停止或者变更计划了。
如果无视这样的状况，每项工序都根据自己的生产计划，生产出与后期工序毫无关系的零部件或次品零件，那么就会出现根本不需要的零件库存积压如山的情形。而更改生产计划所派生出来的各种管理性的工作量也是很庞大的，只是不断地做指示和调整的工作，管理就很困难了。就算能够管理下来，整理、防锈和计数的工作量也相当繁杂，这些问题都使作业现场做了无用功。
更糟糕的是，各条生产线上，由于区分不出正常和异常的状态，就有可能对情况做出不恰当的处理，或者人多造成生产过剩，本来可以进行改善，但是这样的生产计划却阻碍了改善。这样的相互纠葛使得现场的徒劳工作接二连三地发生，它成为进一步恶化企业经营的原因。
因此，如果只在必要的时间提供给各个工序必需数量的零件，类似于前面的徒劳工作就能够从现场排除，改良工作也将进一步得到实现。因此，向各个工序指示其生产计划，由前工序向后工序传输物品，这种管理方法无法顺利解决上面的问题。即是说，后工序何时需要零件，需要的数量是多少，这些情况不明确的话，就会生产过多的不必要的零件。用多余的时间制造过多不需要的零件，然后向后工序提供这些零件，就必然会造成生产的混乱，生产效率降低。
这里要进行逆向思考，由后工序领取产品。把前工序做出的产品送往后工序这个程序改为，由后工序在必要的时间去前工序里领取必须的零件，从而改变了零部件的流向，之前说的诸种问题就有可能得到解决。
换言之，制造业的最后程序是总装配生产线，以此为出发点，只要向各条装配生产线指示其生产计划，告诉其在必要的时间内所必须的生产量、必要的车种，这些生产线就能从前工序中取得装配生产线上所需的各种零件。这样一来，将制造工序逆向到前面的工序，甚至原材料准备部门也跟着连锁性地同期化，使得及时生产的条件得到满足。这样，管理的工作量就大大减少了。
这时去领取零件或者给予前工序以生产指示时，所使用的工具是布告栏。布告栏这种形式，保证生产能顺利、准确而及时地进行，大大减少了生产作业中的无用功，从而接近了生产管理的理想状态，它构筑起了生产线的灵活性，也就成为阻止出现无用功的有效闸门。
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