一般说来一提到工数减少，就会自然和强化劳动联系起来，但是在丰田，劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别：
一点也不改善以前的工作，只是增加工作量，这叫劳动强化。例如，原来一个小时做十个产品，现在不改善设备和作业的情况，却要求员工每个小时增加到十五个。如图所示，圆圈外鼓出的包就是指这种情况。
与此相对，利用工数减少进行的合理化操作，就是通过改善，把活动中浪费的部分改变为劳动。
我们还是举一个例子，如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。
丰田的减低工数的活动就是排除浪费的活动，使之转变为“劳动”，从总体上减低工数。而且，这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动，把人们的能量与工作有效地连接在一起，还体现了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时间的人们，不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上，那样做事没有什么价值。同时，这也与尊重人性的原则不符。如果自己做的事情发挥了作用，人们就会产生价值意识，才会感受到工作的有意义，以后也会越发有干劲。
如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题，大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑，劳动密度就成了劳动/活动，分母是“活动”，分子是“劳动”，而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子，而是使分母变小（除去分母中浪费的部分），它的理想情况是劳动密度为百分之百。
昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”，这也是缩小分母的一种表现。
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