最动荡的社会莫过于诸侯争利，军阀割据，这叫“私吞河山”；最糟糕的企业，也莫过于勾心斗角，损公肥己，这叫“私夺公产”。如果在一个秩序良好的社会或企业，野心人就很难这样下手了。但是，无论在一个怎样管理科学、业绩优秀的企业工作，“挖井学”都能教你如何避开千夫所指，“私吞”公司一个部门！
“主管”是怎样炼成的？
如果你负责的只是一个部门中的某项工作，也就是说，你还不是部门主管，那么，请你：
l 执行Jey的步骤；
l 你要经常考虑：如果该部门由你负责，你会怎么办？并经常提出建设性的意见———很快你会发现，你就是该部门主管。
只要该公司的管理规范，那么，这绝对是一个屡试不爽的秘笈！
小资料：
“报复”造就升职！
A对B说：“老板几天说我太懒，发那点小钱要我干那么多活！我不干了！我要离开这个公司。我恨这个公司！”
B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”
A问：“？？？”
B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”
A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。
再见面时。
B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”
A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会。如果你用经理的思维方式工作，你很快也就成为经理。
如何“私吞”一个部门？
如果你已经如愿当上主管，那么，你的下一步就是“把部门据为己有”。
Jey把自己当成“Jey有限公司”来经营后，很快自己因为业绩优秀，能力突出成为部门主管。这时，他运用相同的思维———把销售一部当成一个公司，当成自己独立经营、自负盈亏的一个大公司里的小公司，并把这个操作方式叫做“模拟分公司”。
这时，他执行了如下步骤：
l 设立模拟公司
自己是“Jey模拟分公司”的所有者和首席执行官，这个公司经营得好坏，和自己的当前收益息息相关，和自己的前途也息息相关———如果能长期盈利，证明自己未来还会升迁，而在不久的将来，自己有条件可以出去挖一口自己的井。所以，经营好坏，不再是老板的事，而是自己的事。他开始要求团队收集客户对我们产品的印象和意见，对我们一些宣传的看法，以便给服务部门和营销部门一些有效建议……他成了模拟客服经理和模拟营销经理。对困惑的问题与真正的客服经理、营销经理进行交流，得到一些有效的指导。
l 实行模拟成本核算
Jey开始核算这个部门占用公司多少固定资产？大到人工成本，小到水电管理费，每月要花费多少成本？公司下达怎样的目标？这个目标是否合理？在占用既定成本（投入）的情况下，是否可以让业绩（产出）更好提升，让这种投入产出更加优化……他成了模拟财务经理。对困惑的问题与真正的财务经理进行交流，得到一些有效的指导。
l 打造模拟创业团队
这个团队今天起不再属于老板了，而是属于我，是我：一线经理决定和影响他们的心态、成绩、成长和去留。我必须培养和团结员工！
他开始分析每个人的业绩情况，团队成员是否需要重新组合？为何A比B做得更好？应该怎样改变C经常迟到的现象？我应辅导D和客户的沟通方式，激励E每天拜访2个客户，而F如果本月的成绩比上月超10%，我就会请他共进午餐，并建议公司给他奖励，同时建议老板以公司的名义给他的家人发一封感谢信……他成了模拟人力资源经理，对困惑的问题与真正的人力资源经理进行交流，得到一些有效的指导。
……
就这样，他的部门成绩越来越好，而自己的综合能力和权力越来越“膨胀”，团队成员都以他马首是瞻，他在公司不知不觉中控制和“私吞”了整个部门，而且影响力越来越大。他知道，有一天，也许他自己也能经营这样一个公司！他对自己的能力和未来充满了自信！
温“心”提示:
※ 一个人也许可以通过把一个项目或一个部门当成一个大公司里的小公司来管理，从而实现自己的创业雄心。
※ 如果失败，你的风险比你的老板小得多，比自己投钱去开公司的损失小得多。换句话说，你是在利用别人的条件测试自己，并允许自己犯错误。这是一个难得的机会。所以你要珍惜这样的机会，全力以赴！
现在，你清楚Jey是如何3天成为一个老板了吗？
也许你会说：我也曾经有类似的目标，我虽然没有做到每一步那么细致和认真（所以你失败了，而且往往更大的原因是你犯“三分天”的方向错误），但也相当努力，最后没有成功。是的，这样的例子不胜枚举，就如3年内存活的新公司不到10%的现象。但是，这样做难道不比你没有任何人生规划过得更充实和有意义？你将发现，即使你没有达成目标，你比毫无计划的一天过一天得到更多，成长更多。虽然你未必能在这样一个工作周期赚到第一桶金，但你却因此为今后掘了一口成长之井！
Jey在天拓科技中接受到的“目标———项目管理”模式就是我建立的。我自己就是这样走过来的。第一个年头，我成为公司销售经理；一年半后，我成为公司人力资源总监，现在，我成为公司的首席运营官！
小贴士：建立目标管理的两个有效操作工具：
l S-SMART的原则
* S-Stretch 每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。
* S-Specific 每项目标的制定，一定是特定的，而不是笼统概略性的。
* M-Measurable 量化是目标管理过程的基本特征。每项目标必须要用量化的指针来制定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？多少百分比的市场占有率？多少利润？多少百分比的离职率？完成几次？有些是评定有无的评量方法，如有没有客户抱怨？有没有开发成功第一批产品？是否上市？再接下来的评量方法，可借其他的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。但某些“质”的特征难以直接量化，在笔者的操作模式中，我们的管理人员采取如下管理手段处理：首先，通过对实际工作的调查、跟踪，先建立初步的工作流程，再将与流程冲突的因素提炼出来，作为改善的目标，借此建立一定的量化标准；其次，对与工作流程相适应的因素和改善工作流程本身的因素建立一定的量化标准（如“工作态度认真、积极”，没有一个直接的量化标准，必须转换———制定出“很认真”、“一般认真”、“不认真”等评核标准予以界定）。两者均采用间接量化法。
* A-Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，每个人都必须检视目标的可行性，因为达不到的目标，有定跟没定结果是一样。
* R-Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。
* T-Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成（建立“时间进度表”）。
l 目标管理的三个阶段：P—D—S
（1） 计划（PLAN）：亲自设定目标，并细化为可衡量的分目标。
（2） 执行（DO）：以自我管理为核心，执行人必须将计划付诸行动，并不断检查工作进度，调整行动，全力完成目标。
（3） 考评（SEE）：忠实地进行目标执行结果的自我检讨、反馈、总结、调整。
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