白天我和小文打打电话，收集行业信息，相对比较清闲，晚上没事我就经常回忆过去做渠道的岁月，希望可以找出为什么业绩一直领先的原因，后来我发现企业赋予了销售人员新的职能，希望他们在执行销售职能的同时可以聚焦在管理上，确切地讲就是对于渠道的销售模式，管理的职能是第一位的，否则经销商一旦跑掉改换厂家，在这个区域里就会成为销售人员的竞争对手，所以销售人员只要能控制价格、串货、回款以及激励几个环节，就可以管理好经销商的一半，剩下的部分就要靠销售人员自己的努力和服务意识、销售技巧等方面的经验积累了。
首先从价格来看，通常企业给予代理商、经销商和直营机构的出厂价是各不相同的，这可能造成最终市场零售价的混乱，使客户无所适从，不仅影响产品的统一形象，而且容易引发经销商之间的矛盾。为了避免这样的局面，荣尊对不同的区域市场和产品，合理安排渠道结构的设置。如：某些市场地域范围大但市场容量小的区域设置代理商；企业控制较严密的经销商则负责特殊用户、大型的直接用户和政府客户。公司根据这些渠道成员的不同职权、贡献和受控程度制定相应的价格和不同的折扣。
其次串货。很多企业由于资金、人力等方面的不足，常常会造成不同地域之间销售渠道发展的不平衡。另外，处于不同的发展阶段时，企业给予的销售政策也往往不同，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“串货”销售，对高价市场造成冲击，在很大程度上挫伤高价地区经销商的积极性。串货现象的产生通常是由于地区差价过大，某些地区的供应过于饱和或企业内部管理不善等原因。荣尊设定了一套行之有效的方案，分别从制度上和技术上防止了串货的发生。公司通过完善的反馈机制和内部控制系统，定期对市场的销售状况进行及时的统计和预测，一方面防止脱销，另一方面限制某些经销商的定货量，防止其串货。对已发生串货的经销商通过提高价格或取消订货折扣等方法进行处罚，以维护受侵犯的经销商的合法权益和企业的销售秩序。公司采取了一个很有效的技术手段来识别和防止串货：按照公司设定的不同的销售划区，在发往该区域的商品上加上区位识别码，每个销售区域有一个统一的识别码，内有暗码装置，防止伪造，属公司机密，经销商不能破译密码。通过这样的装置，公司就可以通过对市场上的商品的抽查，立刻确定是否有串货行为发生，如果有，也可以轻而易举地查出该货物来自哪一个区域。在实际运作中，甚至这套方法本身就已经对经销商具有很大的约束力，使公司的销售渠道运作得以井然有序。 |
