有些人往往对一些成功人士膜拜不已，他们热衷于效仿那些成功人士的不俗行为。殊不知学习是没错的，但要结合自身的实际情况。人与人之间毕竟在能力、个性或者专业等各个方面存在差距，忽略这些差距的存在很有可能会被撞得头破血流。
松下幸之助曾说，人生成功的诀窍在于经营自己的个性长处，经营长处能使自己的人生增值，反之亦然。
什么事情都应该寻找适合自己的，不能人云亦云。只有适合自己的，才是正确的。
能翻多远的跟斗，就搭多大的舞台。
一只老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上，猎走了小羊。穴鸟看到了，心里想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作。飞到绵羊身上，没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛给缠绕住拔不出来。
牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪剪掉，把它带回去给孩子们玩。孩子们问这是什么鸟，牧羊人说这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。
一个企业要做正确的事，首先就要对目前企业的自身情况有很清楚的了解，包括主营业务、财务状况、员工素质以及所处的外界环境等。
没有放之四海皆准的真理，再好的项目如果不适合企业，那还不如不改变。“淮南为橘，淮北为枳”，适合自己的才是正确的。
曾经的美国零售业巨头凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。
1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。
但是到了八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。
结果却是得不偿失。由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。
摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。
而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。
凯马特由一家美国最大的零售企业到最终破产，正是由于其不适合的规模扩张而导致的后果。不考虑自身的条件，做一些超乎自己能力所及的事或者进入一些自己陌生的行业，无疑会带给企业无尽的灾难。
不仅是内部条件，对外部市场现时状况的把握也是做正确的事的前提。
1987年，铱星公司开始了一项以“铱星计划”命名的通信史上前所未有的浩大工程：整个工程当时预计11年完成，资金预算约50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
就高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，它无限地缩小了地球上人与人之间的距离。
但是，好景不长，2003年3月18日，铱星公司背负40多亿美元债务破产。据说66颗卫星将在空中被焚毁，我们也将告别铱星短暂的悲情历史。
可以说，铱星公司所采用的卫星通讯系统在技术上完全可行，而且优于GSM等地面移动通信技术，铱星公司宣布的宏大计划也都基本按时完成。
尽管如此，技术的先进并不能保证商业上的必然成功。
首先是成本高昂。铱星系统的建设需要极其庞大的固定资本投入，而高达数十亿美元的固定成本使得铱星产品的价格和服务收费十分高昂，超出一般用户的承受能力。铱星公司的卫星移动电话服务推向市场之初，每部电话的售价约为3000美元，而每分钟的通话费用则在6-7美元之间。如此高昂的价格和费用自然把不少潜在用户关在了门外。
铱星更大的不幸在于其与普通移动电话的产生、发展、普及过程不同。铱星电话问世之时，由于市场上已经存在一种在技术上已相当成熟的替代品，决定了铱星计划一开始就出师不利。人们完全没有必要、也没有理由去忍受一种新产品价格的高昂和性能上的不足。
铱星系统的失败，是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。市场需求应该始终是任何产业或创意的价值核心所在。
做正确的事要有一个准确的评估体系。理想要与实际相结合，了解自己，认清环境很重要。只有把自身因素和外界条件做最大程度的契合，才能在现实中避害趋利，使你的目标计划更具实际意义。
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