30多年前，彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效能(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。
这位管理大师睿智地指出，一个企业需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”
有两个饥饿的人得到了一位长者恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人马上就把鱼煮了，吃个精光，不久便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿满怀憧憬地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身最后一点力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人间。
同样是两个饥饿的人，同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，最终过上了幸福安康的生活。
得到恩赐是一种幸福。不过，单单得到一根鱼竿或者是一篓子鱼，都还不够。同时拥有这两样东西才可能最终得到幸福。
能够做正确的事，或者是能够正确地做事，都可以算得上是一种幸福了。但是，千万不要满足于此，须知，成功者，效能和效率一个都不能少。
做正确的事是前提。
事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。
那么正确地做事呢？
再正确的事如果没有很正确地去做也注定只是竹篮打水一场空，就像不能兑换的支票
一样，只是废纸一张，毫无意义。
良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定目标的工作。目标永远只是取得竞争优势的必要条件而非充分条件。而不管目标多么正确，如果让执
行力平庸的人或团队来实施，结果往往是平庸或糟糕的。
2004年6月底出版的《财富》杂志，刊出一篇文章：《CEO们为什么会失败》。《财富》杂志邀请了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
在对数十位失败的CEO进行调查访谈后，《财富》杂志得出一个结论：CEO们并不缺少才智或是远见卓识，他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上，导致这些CEO失败的根本问题就在于糟糕的执行能力。
《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明·罗森的话：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
柯达公司解雇凯·威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。
6西格玛 (6σ) 管理、5S管理、平衡记分卡(BSC) 管理、企业关键业绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。
但是，必须谨记，如果始终走在错误的路上，效率越高，对企业造成的伤害就越致命。
亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷倒闭。经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有各自不同的原因，但“盲目扩张”却是它们共同的也是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的程度。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。
90年代初期，索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。
做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升企业的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。
要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。
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