即使邦凯走了，亨利也没有升我为总裁的意思。他设立了一个由三人组成的总裁办公室，我负责福特在北美洲的业务，地位比其他两人重要。罗伯特·史蒂文森负责福特海外部，罗伯特·汉普森负责非汽车业务。
还好，这种三人的总裁办公室没有太久，第二年，也就是1970年12月10日，我终于如愿以偿成为福特的总裁。
正式宣布任命我为总裁的前几天，亨利到我的办公室告诉了我这件事，我记得那时心想： “这真是最好的圣诞礼物。”他在我办公室坐了一会儿，我们两人都抽了一会儿烟。
亨利一出去我就打电话告诉我太太，然后打电话告诉我父亲这件事。我父亲漫长而多姿多彩的一生中经历过许多快乐的时刻，但我想那天听到我的电话是他最快乐的时刻之一。
我升任总裁时，福特汽车公司大约有432000名员工，薪水开支全部加起来超过35亿美元。仅北美洲一地，我们每年约制造250万辆汽车和75万辆卡车，在海外总共制造约150万辆。我们1970年的营业额总计是149亿美元，净利润为515亿美元。
515亿美元虽然不是一个小数目，但却只是营业额的35%。而在20世纪60年代初期，我们的利润率从未低于5％，我决定重新达到这个指标。
每个人都知道赚更多钱只有两个方法：开源或节流。我对我们的销售量很满意，至少那时如此。在了解我们的工作流程后，我相信我们可以在许多地方削减开支。
我的第一个行动就是召开公司高层经理会议，讨论削减成本计划，我称之为“4个5000万计划”，目的是在4个方面分别减少5000万美元的开支。这4个方面是：减少机器故障，防止产品复杂化，控制设计成本，提高效率。如果我们在3年之内达成目标，就可以在现有的销售量下增加两亿美元的利润，或大约40％的利润率。
我们有许多地方可以改进。举例来说，为了推出下一年的新型汽车，工厂每年大约需要两个星期的时间来做准备。在这段时间工厂停工，机器和工人都等于闲置。经过电脑精密的规划并进行更仔细的工作安排之后，这段过渡期间可以减为两天。当然，这样的改变并非一蹴而就的。到1974年，我们终于达成了目标，工厂的调整在一个周末即可完成，而且周末本来就不上班，所以等于一点时间都没有浪费。
淘汰亏损部门
另外，我们也开始削减运输成本。运费只占我们全部费用的一小部分，但一年下来也超过5亿美元，所以值得我们认真对待。我以前从来没有注意过运输问题，在我深入研究之后，我发现铁路公司占了我们许多便宜，他们以体积而非重量计算我们的运费。 |
