管理人员除了是个决策者之外，同时也必须是个激励者。我在福特部门做总经理的时候，曾应邀向麻省理工学院艾尔弗雷德·斯隆经管学院的研究生发表演讲。斯隆经管学院有一个很好的栽培这批优秀研究生的计划：让他们这个星期在欧洲研究共同市场，下个星期在华尔街，再下个星期到五角大楼等。每个星期四晚上还邀请工商界的领袖人物去演讲。他们在1962年邀请我去演讲的时候，我觉得很荣幸又有点紧张，我对自己说：“别紧张，晚餐后与这批学生在休息厅见面，我谈点汽车工业，然后他们问几个问题，没什么大不了的。”
我简短地讲了些汽车制造和销售的事，然后请他们问问题或提意见。面对这群优秀的学生，我期待他们会问一些很理论或抽象的问题，但出乎我意料的是，有个学生问我：“福特部门有多少人?”我答：“我们有11000人。”他又问：“好，你今天和明天都会待在这里，那请问你不在的时候，谁来激励这 11000 个人?”这是个很重要的问题，我至今还对那个发问的学生印象深刻，他一针见血地谈到重点，所谓管理不过是如何激励他人罢了。
很明显，我不可能认识公司里的11000个人，除了每季审查制度之外，我还必须要激励他们工作。
激励别人唯一的方式就是与他们沟通。虽然我在高中时代是辩论队的一员，但我还是畏惧公开演讲。在我工作的头几年，我仍是个内向害羞的人。但在我参加卡耐基演讲训练班以后就变了，当时我被任命为福特汽车公司卡车部门的训练经理，公司派我和其他人去参加这个课程，学习如何公开演讲。
这个课程一开始教我们如何开怀畅谈。包括我自己在内，很多人都可以在一两个人面前滔滔不绝，但他们在许多人面前演讲时就紧张了。
我记得有一个练习是我们必须做两分钟的即席演讲，谈一些我们毫无概念的事，譬如印度佛教。一开始我们或许会说我对这个题目一无所知，但我们必须继续说下去——不久就会发现一些可以谈的东西，这个训练的目的就是使我们能边想边讲。
我们在那里学到的许多公开演讲的基本技巧至今依然管用，譬如你对自己所要讲的主题也许很清楚，但听众却可能一无所知，因此你应该开章明义，先告诉他们你要讲什么，然后再开始讲，结束前再做个总结。我后来演讲绝不违背这个原则。
听与讲一样重要
我们学到的另外一项技巧是，在你结束演讲之前一定要记得请求你的听众去做一些事，不论是什么事——写信给本区众议员也好，打电话通知邻居也好，考虑某个特定的提案也好，千万不要在没有给听众行为指令之前离开讲台。 |
