什么是大师？就是在组织里有意地发掘聪明、勤勉而有社会意识的可造之材，让他们在一个有成就、有风度的长者照顾下，学会冒险和给与取的社会意识。
企业人才的培养
对一个失去女友的男子，我们会安慰他说：“天涯何处无芳草。”
对一个感叹后继无人的企业家，我要劝导他：“天下何处无人才。”
人才就在公司，人才就在街头，人才就在校园，人才就在乡村。问题是：我们愿不愿意主动而有效地发掘、培养？
根据“中华征信”所出版的《台湾地区300杰出青年企业家名录》的分析，大约一半的杰出青年企业家背后有父兄，如表一。这些有父兄者，包括第一代企业家接棒人（37.9%），弟兄的提携助成者（4.6%），家族或本人拥有巨资或恒产者（5.0%）。这些青年的父兄也自然地成了影响他最深的人物。进入企业界以前，他们在家里已有耳濡目染的经验了。他们的智力、工作态度、人生观、人格特质，都已经受到家庭相当程度的影响。能不能成器，这时候已经可以看出轮廓了。接下去的，便是培养可造之才的问题。
青年需要有眼光的大师
由谁来培养呢？父兄的功劳已经可以肯定了，但他们很难成为自己子女的大师，易子而教是解决的办法之一。这样的话，真正的“才子”才有机会青出于蓝，才有机会发展领袖的才能。这些大才在父兄的教导下，压抑的感觉比创新的感觉强烈，因此他们很容易错过领袖才能发展的关键期。
如果第一代企业家只希望自己的子女来经营父母开创的事业，则他们的子女背后有无大师，并不关紧要。现成的培养方法——即内部培养——倒是比较恰当。本岛第一代企业家的接棒人经营事业训练过程，有89.5%是由内部培养的，如表二。所以现行的培养方式主要在培养良好的经营者，而不是企业领袖。
如果第一代企业家只希望自己种树而子女乘凉，或者是放任孩子任意公子哥儿一番，而由父母事后收拾，或以行动表示“爱之深，责之切”，让孩子荒废一生，则没有培养之需要。同样的，如果硬要揠苗助长，子女也只有让他们失望的份儿了。也许，这时候的第一代企业家，可以考虑自己来为人师表，多培养与自己没有血缘关系的可造之材。
至于其它一半的年轻企业家，都是自己创业的，其中只有10.7%是受大企业经营之熏陶者。大多数则是自己由小而大摸索的，如表二。即使是那些受大企业经营之熏陶者，背后也只有良师，而无有意识栽培他们的大师。
培养未来的企业领袖
什么是大师？就是在一个组织里，有意地发掘聪明、勤勉而有社会意识的可造之材，将他们引进公司，让他们有机会在一个有成就、有风度的长者的照顾下，学会冒险，学会给与取的社会意识，学会以设身处地的心胸与人相处，学会组织良好的传统，并且在良好的传统中发展自己的领导方式。让他们奠定“好的开始是成功的一半”的基础。
这种年长者和培养中的未来领袖，他们之间的关系可以说是师徒的关系。这种关系是一对一的，而这个年长者便是师父。美国的爪尔茶叶公司就是以师父制度而闻名于世，他们培养出来的，都是有眼光、有爱心的企业领袖，而不只是企业的经营者。
企业界常常面临发展与创新的困难，“不创新即死亡”、“不发展即落伍”更是大家熟悉的话。然而，要有怎样的收获，便要播怎样的种子。在面临现实环境的挑战时，想要发展生存，就得发掘与培养人才，人才不是没有，反倒是到处都有。只要企业界的领袖愿意培养，做年轻人的师父，把爱心和耐心放在他们身上，那么凭着年长者的经验和指导，年轻的企业人才必然能够创新与发展，完全发挥他们的潜力。企业组织也得以突破现有的阶段，达到创新与发展的新境界。
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