每一个成功的人背后都有个师父或导师，任何成功的人，都会永远记住早年时候帮助他的人。
１７～３３岁的这个阶段，也就是“初出茅庐”、刚踏入成人世界的“生手”时期，年轻人对外在的世界往往不很清楚，对客观的环境条件很陌生，对自己要做什么、怎么做相当犹豫不定。这时候，你很希望有一个年长的人鼓励你、指引你。他可以告诉你比较确切的资料，让你去选择，并且鼓励你去尝试。
这个年长的人，正是年轻人的第二个大梦里想寻找的师父。他和你形成亲密的师徒关系，将作用巨大而深远地影响你的一生。
企业领袖背后都有一个大师
１９３１年，美国的爪尔茶叶公司（Jwel Tea Company）董事长韩考克（J. Hancock），引进一位叫兰丁（F. J. Lunding）的年轻人，要他负责芝加哥所属的食品店。11年之后，兰丁36岁，变成公司的总裁。同样的，兰丁也引进克拉蒙（G. L. Clement）做他的助手。1951年克拉蒙41岁时，也变成总裁。1953年，兰丁为公司招收新血，雇用了柏金斯（D. S. Perkings）。在兰丁和克拉蒙的培育下，12年之后，柏金斯37岁便当上总裁。现在他是爪尔公司的董事长。
于是这种作风变成公司的传统——让年轻人尽量发挥，而年长者在他早期的成长阶段中照顾他。这就是我们所说的师父制度。
哈佛大学企管研究所教授亚伯拉罕·索兹尼克（Abraham Zaleznik），在《时代杂志》（TIME ）所主办的“领导会议”中，强调管理者和领导者的差别时，从实例中说明领导者的背后一定有一个大师，他说爪尔茶叶公司便是以这种方式培养领导者而闻名于世。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）在1978年特地就师父制度访问了兰丁、克拉蒙和柏金斯，他们的成功都是背后有个师父，以后他们就变成继起年轻人的师父。下面是访问他们三人的摘译：（张聪贤先生摘译）
专访兰丁
韩考克董事长引进兰丁，往后兰丁也培育了克拉蒙和柏金斯。
问：谁给你这种及早给年轻人责任，让他在企业界站起来的观念？
答：韩考克是这样做的。１９３１年我２５岁的时候，他推荐我做法律顾问，全权负责在芝加哥购买食品店，我就自己负责采购、订约及整个事情。
问：韩考克怎么认识你的？
答：他女儿是我大学同学，就这样认识了。韩考克一向对年轻人有兴趣，这也许是导致我对年轻人有兴趣的原因吧。虽然我们是不同类型的人，但我们相处得很好。他做他的董事长，我自己负责我的事。
问：韩考克选上你，你觉得有信心吗？
答：我从没想过这事。我不认为我不能做任何事。我是在乡下长大的，父母都是移民，一个来自挪威、一个来自瑞典。我父亲是农具商人，我和四个姊妹都是靠自己念完大学和专业学校（注：如培养企业管理、医生等专业的学校）。记得大一、大二的时候，我就骑着脚踏车，口袋里有３块钱，从这农家跑到那农家，推销农业书籍。所以我很习惯自己干事情。
问：韩考克是撂下你不管，还是很帮你呢？
答：我按自己的方式做事，当然那也可能是他的方式。我打电话告诉他我要做什么，他通常说：“那很好！”
问：你的判断会向韩考克的判断挑战吗？
答：那是不必要的。我全权负责这件事，这点他们也知道。１９３８年，食品店失败了，肉类市场也赔钱。我有个经验老到的肉商，每当我为了促进销路而减价，他就把品质弄低点，我就告诉他：“再这样下去，我们公司会支持不住的！”他说：“没有我，你会更惨！”我说：“你是说我们会赔钱？”“是的。”我说：“那我们现在有赚钱吗？我要用我的方式赔钱！”
问：你感觉这是自己负起完全的责任，而不是总裁或公司的事？
答：我觉得是自己在独立经营这些食品店。当时的总裁认为八家新肉店就够了，而我知道肉店是生存之道。于是我说，如果我会失败，也要用自己的判断失败，而不用别人的判断。特别是我认为别人错了。因此他允许我开无数的肉店。
问：如果属下也这样对待你的决定呢？
答：如果谁认为我错了，我很高兴和他谈，要他告诉我错在哪里。这和我对师父的观念有关。
问：那么这个观念是什么？
答：管理者的责任在帮助属下的人，使他能够成功。每个部门的主管都是部属的师父。师父的关系不会伤害人，只会帮助人。因为师父只要你用自己的方式过值得过的生活。师父帮助你，你帮助自己，就等于帮助了企业的发展。这观念在当时是唯一仅有的，大家都不太习惯师父的观念，典型的管理人员都高高在上地说：“我决定一切，你们这些小伙子，照我话做就是了！”直到２０世纪５０年代，我才把这观念印成小册——《企业的共享》。
问：你选上克拉蒙，就像当初韩考克选你一样吗？
答：克拉蒙早就在公司了，他从消费部门干起。１９４０年我当总裁的时候，必须照顾所有的事，而不只是食品店而已。克拉蒙那时候已经是管理人员了，他的行政能力及聪明，较其它两位年长有经验的人更好。所以我就要他当副总裁。我要能干的人来负责食品店。
问：你觉得，你是他的师父吗？
答：是的，克拉蒙需要帮助。当然他自己也能干得很好。
问：没有你的帮助，他自己可以做事吗？
答：我认为不能……但是，没有他我也做不了事。我需要他尤胜于他需要我。我只是放手让他做，在他艰苦的时候才帮助他。
问：你是有计划地让柏金斯在公司里步步高升吗？（注：柏金斯是继克拉蒙之后的总裁。）
答：是的。我当时是Lever兄弟公司的执行常董，而他的岳父是该公司的一员，所以我有机会好好观察他。柏金斯的学校成绩很好。那时候在企业界做事没有什么社会地位，家长都希望子女做律师、银行家。在连锁商店做事，就好象你是心智不足，靠强壮的背脊吃饭似的。所以我们要把好脑筋引进商业界，如此这个师父的关系就能促进企业，也能吸引有才智的人。大部分的年轻人怕自己的工作不为人注意，所以我就想：柏金斯会信任我。于是我告诉他：“如果你有这个能力，你会成功，如果没有便不会成功。你可以早点成功的，看看我自己的纪录——我不会不给任何人同样的机会。”
问：你花很多的时间栽培后进吗？
答：我随时随地在找这些人，现在仍是这样，而且无法中断。柏金斯还不算困难呢！我们食品店的经理艾略沙（W. Elisha）足足费了我好多年的时间！有一次，我写信给我的朋友罗德·史东，他是我母校北达科他大学（University of North Dakota）校友会的秘书，我说：“罗德，如果你发现真正优秀杰出的人，把他介绍给我！但不要送其它的人来烦我。”他只介绍一个人给我，克里斯多佛逊（Wes Christopherson），当然他是现在公司的总裁了。
问：你找哪样的人呢？
答：我认为大学成绩很好的人，至少有副好脑筋。虽然我们不坚持非这样不可，但是像克拉蒙、柏金斯、克里斯多佛逊这样，至少有好脑筋，我们较有机会成功。这样的人不多，你必须费心找！
问：你鼓励克拉蒙照顾年轻的柏金斯吗？
答：不，克拉蒙的工作是照顾许多人，他的确做到一流水准了。但他也确实和柏金斯有师徒的关系。柏金斯不是个幸运儿，他是凭自己的努力获得一切的。因为我知道他在做什么，所以我从不逼促他，当他不行时，我也不特别注意他。
问：你认为鼓励年轻人发挥的方式是让他们逐日自己努力吗？
答：是的，你把他们安排在一个计划中。我们把柏金斯送到加州的销售部门，让他挨家挨户旅行，直接向家庭主妇推销。
问：事实上，你为他们计划未来吗？
答：是的，销售部门要面对消费者，你无法连续几个月每天都打入三、四十家厨房，同时你也不会不晓得美国的厨房里到底在做什么。虽然当时你恨得要死，事后又会觉得很伟大。因为你直接面对各式各样的消费者，面对推销的各种困境，这些都是高层企业组织中学不到的。所以这是很好的基础训练。
问：就像你骑脚踏车挨家挨户推销的经验吗？
答：是的，由此我学到许多事情。一旦你能出去一家家的敲门，你就会是个很能干的人。
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