以日本的经济发展为例，在其快速成长的背后，日本人对公司的团结心、忠诚心，才是最大的原动力，这是值得效法的地方。
根据一位专家的说法，在日本，与其说那些员工士气高昂的企业是营利团体，不如说它更接近宗教团体。
暂且不论这种说法是否妥当，从做过的意识调查中得知，精神因素对整个公司有很深的影响。不仅是中老年人，连时下很多年轻人都很注重精神层面。
所以，领导者要结合团体力量，就不能忽视下属的心情。
这也就是为什么死板的作业指导书、工作手册等文件，无法在一些东方国家被使用的原因。
领导者夸大、敷衍的说词是不具说服力的，诚心鼓励的话语才能打动人心。
上司一句慰劳的话，对辛苦工作的下属而言，是非常有意义的；它也能使下属对领导者的看法有很大的改观。
虽然“下属做事是理所当然的”，但如果领导者这么说的话，就显得太过肤浅了。更不要认为：“只要照指示做就能达成目标。”因为在这过程中，人为因素可以决定最后的成败。
知识经验丰富、有行动力，却无法发挥团体力量的领导者，多半都是因为他们不能体会下属的心情。
在商业性的组织中，了解每一个人的喜怒哀乐，可以说是打动人心的一个法则；做不到这一点的人，是不配做领导者的。
在公司里有各式各样的人，例如：做事积极，但很冒失的人；做事慢，但很正确的人；做事只有三分钟热度的人；例行工作做得很好，但缺少随机应变的能力的人；工作顺利时，能充分展现实力，但遇到困难就沮丧的人。
每个人的个性不同。对不同的人做同样的要求，是无法提升团体力量的。要怎么将每个不同立场的人，所发挥的力量全凝结起来，就要靠“领导者的手段”了。
虽然现在性格测验大量被使用，但领导者必须透过每天的工作和对话，才能实际掌握每位下属的特性。不妨利用以下几项要点，试着对下属做分类：
1. 积极型还是守旧型。
从处理工作的态度就可以看出是积极，还是畏缩。
2. 理论型还是情感型。
从说话方式就可以看出是有条理，还是爱出风头而已。
3. 只管快不管好型还是踏实型。
从处理事情的速度就可以看出。虽然做事最快、最正确的人最好，而做事又慢、错误又多的人最差，但这两种绝对的情形可以说都很少，多半都是“做事快，但错误多(或是杂乱无章)”或是“做事慢，但正确”。
4. 思考型还是行动型。
从平时的行为就可以看出，做事之前会先考虑清楚，或是立即行动。
其实这几种类型的人，都各有其优缺点，所以，领导者必须针对不同类型去做工作分配和沟通。一般的领导者往往都忽视这些要点，而对每个人采取同样的处理方式，这是绝对错误的。领导者应该去发掘每位下属的优点，了解他们的个性，才能运用这些特性，来提高团体的力量。 |
