同样危险的是第一印象会扼杀有突破性的想法和创新。格拉德威尔讲述了家具制造商赫尔曼米勒公司（Herman Miller ）的故事。这家公司在20世纪90年代早期生产了一种新的、用塑料和网孔制成的办公用椅。他说，虽然它被认为是“最符合人体功率学的椅子”，但是，它看起来还是很丑。中心小组、设备经理和人体功率学的专家们都对它嗤之以鼻。为什么呢？“他们说讨厌它，”格拉德威尔写道，“但是，他们实际上想说的是，‘这椅子太新太不寻常了，他们看着不习惯’。”格拉德威尔认为，完全依靠那些天生对新奇事物存有偏见的顾客的第一印象的做法是错误的。赫尔曼米勒公司的高层不顾这份市场研究的结果，坚信自己的直觉，生产了这种最终成为该公司史上销量最好的椅子。他写道，“以前看着很丑的东西现在又变美了。”除非你愿意做出像这样的飞跃，他说，否则就只能生产那些仿制的、没有任何特色的椅子。
对每一个赫尔曼米勒式的“坚持自我”的公司来说，虽然成功了，但是这些不听从顾客意见的公司可能要经历上百次的失败。格拉德威尔承认这一点，但也指出，“只有愿意承担失败的风险，（公司）才能大获全胜。”他相信，依赖职员的良好判断力是新型决策环境的一个关键因素，而判断力应该成为公司雇人的标准之一。如果每个人都能在适合自己的位置上发挥作用，公司就不必非得依靠数据来作决定。
尽管这个观念能激起人们的热情，但是《眨眼之间》并没有为美国公司提出一个清晰的路线图。（比如，格拉德威尔从没解释赫尔曼米勒的经理人是如何克服他们对Aeron椅子丑陋外表的担心的。）格拉德威尔提出更多的是那些需要快速决策岗位上的工作者（如消防人员或急救室医生）如何冷静下来，创造一种决定能自动作出的环境。这在白领的工作环境里不太适用。你可以学着避免犯“沃伦？哈定式错误”，但是你或多或少都得靠自己来重新思考。
这也引起了人们对格拉德威尔著作的主要批判——有时候他会夸大他的多姿多彩的故事，并用其解释商业事件。他也承认这一点。“我只是试着让人们开始谈论这种现象，就算谈话的内容只是像‘唔，蛮有意思的；没什么意思，那有点扯……’之类的，对我而言，因为太夸张而受到批评总比因为太懦弱而被指责要好得多。”
事实上，这正是他希望像惠普等公司能做出的飞跃。如果一个公司里都是那些追求数字的工程师，那么让他们摆脱数据肯定会引起恐慌。惠普的品牌创新主管雪莉？巴格说，“我们想要创新和突破，但是说真的，我们缺少那种冲动。我们对此有点害怕。”于是，作为帮助惠普14.5万员工转换思维的计划的一部分，她在去年六月邀请格拉德威尔来分享了Aeron的经验。
格拉德威尔的演讲引发了激烈的讨论，巴格回忆起了当时房间里的情景。她说：“有人觉得如释重负，找到了知音，也有人觉得‘天啊，我所奉行的一切都被这个人给颠覆了。’”有一次，有人问格拉德威尔是否相信核心小组，他回答说：“我觉得要是没有核心小组，我们所有人都会过得更好。”尽管这个观点和《眨眼之间》里的其他观点不能算是革命性的，但是它们也能引发变革。那么，还有谁比格拉德威尔更适合当这方面的老师呢？巴格问道。
是导师还是抄写员？
巴格说，像惠普等公司仍力争“以某种能真正地改变我们的工作的方式引入格拉德威尔的思想”。总结起来就是：一位富有热情的拥护者，许多公司都急切地想聘他为顾问，一些随手可得的好书，还有用像是晚餐聚会闲聊的那种亲切态度对满屋子商业人士发表演说的诀窍。听起来就像是一个马尔科姆公司的雏形。
“天啊，千万不要，”格拉德威尔用双手挡住了他淡褐色的眼睛，笑着说，“这是我能想到的最可怕的事。”尽管对于有许多不同群体被他的工作所吸引他感到非常高兴，他也很乐意为公司演讲，但是成为正式的咨询顾问会破坏他的第一职业——新闻业，而他宣布永远都不会这么做。然而，要是你问巴格，她会告诉你格拉德威尔非常乐意接受正式的工作关系。而他现在也已经在商业先知的“万神殿”里占有一席之地了：格拉德威尔在埃森哲公司发布的“前50位商业导师”中排在第27位，他下面还有杰克？韦尔奇（第34位）和理查德？布兰逊（第45位）。
格拉德威尔拒绝接受精神领袖的外衣体现了他的专业精神：他更像是彼得？德鲁克而不是汤姆？彼得斯。同德鲁克一样，他不像一般人那样有咨询或学术背景，而且他的人生目标不只是为了提出解决方案，而是要提出更多的问题。百事的销售商尼克？贝克在2004年10月的《纽约客》节上听了格拉德威尔的演讲，她说，“他并不知道所有的答案，而他一点也不在乎，这着实让我大吃一惊。他只是一个思想家。”
当然，她这么说并不是要名褒实贬。但是，并非所有人都赞同格拉德威尔是个思想家。营销交流机构赫尔曼公司的公共关系主管马里奥？阿尔蒙特说，“我周围的人把格拉德威尔谈到的专家或联系人称为‘闲扯’。”精神病学家约翰？麦格拉思同时也是一家公共事物公司的副总裁，他认为商人们对格拉德威尔的第一本书之所以如此乐观，是因为他把那些难以捉摸的东西量化了。“人们往往会觉得，‘哇，这东西真有科学依据啊。’虽然语言是新的，但它并不科学。”事实上，引爆点这个观点的提出已经有几十年了。第一个对其进行深入研究的是经济学家托马斯？谢林（正如格拉德威尔在他最初写的关于引爆点的文章里所承认的那样），虽然当时格拉德威尔还没有对其进行命名，但是实际上商人们在许多年来一直都在实践这些观念。“这道理人人都懂，只是没有人说出来，”管理的导师、格拉德威尔的崇拜者亨利？明茨伯格说道，“要知道，成千个心理学家穷尽一生都在研究这些东西，但是，瞧，有个人那么轻而易举就提出了一个非常有意思的观点。”
格拉德威尔的真正才能在于他能把这些道理讲得引人入胜。哥伦比亚大学商学院组织行为学副教授弗兰克？弗林在他的MBA课上用了许多格拉德威尔的文章作为教材，他说，“他做的事相当于翻译，把学术的东西和现实的生活联系起来。”虽然有人认为格拉德威尔只是一个善于兜售观点的精明商人，但是他仍一直秉持着帮助人们构建思维体系的信念，从而使这种指责不攻自破。“我在写《引爆流行》这本书的时候，我就意识到要让人们谈论某种东西……他们需要知道怎么描述、称呼它，”他说，“所以，我往往喜欢用一些简单的、容易记住的方式来深入浅出地解释复杂的观点。”
尽管格拉德威尔在商业舞台上所扮演的新角色纯属偶然，但是，他认为自己是一个更伟大的运动的一部分。“我觉得在过去的大约二十年来，在商业领域出现了某种知识复苏，人们开始认识到在商业以外的其他领域还有许多东西可供学习。”他说，“有许多人都想满足这种好奇心，而我只是其中的一员。”
虽然有许多CEO、商人以及研发设计团队沉浸在格拉德威尔提出的关于决策的新观点中不能自拔，他也为新一轮的巡回演讲做好了准备，但是他也承认他还没有想过下一步怎么走。“我没有想得那么远，”他说话的时候眉毛像书档一样竖起，“是的，我并没有对很对事情抱太高期待。这种心理状态很好，因为这样我就能经常对生活中的事情感到高兴。”不管他是指梦想写出更多的畅销书，还是看他的观点如何在现实世界中发挥作用，有一件事是可以肯定的。很快，他就会卸下导师的头衔，以他最舒服的姿势躺在床上，把笔记本电脑放在肚子上，开始打字。
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