事实证明，普雷姆吉是一个精明的机会主义者，他把公司的业务扩展到个人护理用品，然后又开始生产灯泡。20世纪80年代初，在印度实行经济闭关和驱逐外国技术公司后，普雷姆吉迅速建立了一个研发实验室，并制造出和数字设备公司的PDP11小型机兼容的计算机。几年之后，通过生产拥有自主产权的操作系统和半导体，韦普罗公司已然成为印度最大的个人计算机、打印机和扫描仪制造商。
1990年，当印度重新打开国门之时，普雷姆吉承认，韦普罗公司无法同进口的个人计算机相抗衡，但在他的研发实验室里荟萃了印度的精英人才，因此，他开始向世界各地出租实验室。他的工程师们为德州仪器公司设计半导体，为诺基亚公司设计电话，还为北电网络公司设计交换机和路由器。然后他们又开始摆弄软件了。
他向摩根大通的经理人员指出：“如今服务行业所发生的一切其实就是15年前制造行业的翻版。它从软件和应用程序开发起步，目前正向软件驱动型服务，如呼叫中心、法律服务、医药服务等转移。对于任何可以移至它地进行的生产活动，最佳成本效率尤显重要！”
以一家大型的法律公司为例。该公司的职员和律师助手可以在印度接受培训，为美国的合伙人和同事提供服务。所罗门史密斯邦尼公司在印度就设有一个大型的研发机构。那为什么它不能在印度完成它60%的报告呢？它为什么要求必须都由在美国的员工做报告呢？韦普罗公司刚和美国一家大型的研究医院签订合同，为后者的放射图片提供分析，而实际上，印度的放射线学者也将为该医院提供第二轮和第三轮分析服务。
为什么所有的员工都必须在美国呢？普雷姆吉用他独有的低调方式饶有兴趣地思考这个问题。“去年我和一家美国的会计公司的最高合伙人都见了面。一年前，他们还对印度模式觉得不以为然。而六个月后，他们就把外包工作的目标提高到2000个职位，现在他们又在考虑把它提到25000个。他们一定会实现这一目标的，因为如果他们不能实现这一目标，他们就会破产。”
当然，这听起来有点像是唬人的话。但是，在几个街区以外的埃森哲纽约办公室里，经理人员正面临由普雷姆吉带来的两难境地，埃森哲公司的规模比韦普罗的大十几倍，它可以承担诸如为全球公司管理数据中心等大型的外包项目，而韦普罗可能在几年内都没有能力承担这些项目。尽管如此，当半导体集团想要把它在英国的光纤网络的系统整合部分外包出去的时候，还是把这份价值7000亿美金的合同给了韦普罗公司。
所以，尽管埃森哲公司在美国解雇了几个合伙人并减少了奖金，但是却把在印度的外包劳动力增加了8倍，今年人数达到了800人。在春季，他还将花一亿美元在印度建立一个新的商业程序外包中心，并在阿根廷、匈牙利、新西兰和其他一些国家建立相似的机构。
换言之，当实力强大的美国对手开始往下游觅食时，韦普罗公司却挺进上游的咨询和其他高价值的服务行业。维沃克？保罗认为“钟摆的两端正朝同一点展开竞赛。这两种战略实施起来都不容易，要创建一个强大的全球化交货模式不是一件容易的事，在印度租用物业和雇用工程师同样困难重重。但最终的中心点都是占有实力强大的竞争者的领地”。
随着韦普罗公司越来越接近中心点，它却尽力使自己看起来不那么像个本土公司。普雷姆吉分析说，一个真正的全球企业不管在哪做生意都应当融入当地的文化，这也是他今天同理查德？加尼克同乘豪华轿车的原因之一。加尼克拥有20年的技术销售经验，并在去年加入韦普罗公司主管该公司在美国的运作；韦普罗公司在六月还聘请了斯蒂夫？朱克尔负责推动公司的整体外包业务，朱克尔原来是电子数据系统公司主管美国本土销售的最高管理人员之一。 |
