韦普罗公司需要更多的高级人才。当然，他可以对外招聘一些人，而事实上也不得不这么做。为了和那些大公司竞争，韦普罗公司必须提供特定行业的专门技能。如果你想解决某家商业银行的技术难题，你就应当了解银行的业务运作。因此，韦普罗公司设法请来了雷米什？萨布拉曼尼安（Ramesh Subramanian），他曾是麦肯锡公司一名有着丰富经验的咨询顾问，一直专注于金融服务领域的客户服务工作。韦普罗公司还创建了Aswatha Amarnath公司，该公司致力于和美国大型公用事业公司建立高层关系，是能源融资方面的专家。
但如此大规模的招聘还是没有改变公司15000名工程师和管理者像药剂师那样思考的陋习。阿查亚针对他们实施了一项名为“威力咨询”的大规模培训战略。把这样的培训举措命名为“威力”，极有可能成为其他公司茶余饭后的笑料——特别是这项培训中的一些内容看起来是极其基本的，所以接受这样的培训会让人感觉受到了羞辱。例如，那些即将与客户会面的工程师必须学会参加正式午餐的着装打扮，和如何恰当地使用银器餐具。
但韦普罗公司的员工们都将这一培训视为竞争利器。正如阿查亚所言，他们学会了“理解关系产生的背景”和针对客户问题进行思考。工程师们分成小组，纷纷练习如何询问关于客户公司、业务和员工等方面的尖锐问题。“我们的员工已经习惯了从公司的角度进行谈话，”阿查亚说，“因此他们必须学习如何从客户的角度进行谈话”。
韦普罗公司教育员工必须对情况进行分析，并就问题的规模和范围作出界定。员工们学会了如何“预备”陈述，即提前和每个相关的人进行交谈，让人们对你的陈述有心理准备。此外，该公司还对员工进行了如何谈判和达成交易等方面的悉心的指导。针对每位新近招聘的工程师——韦普罗公司在去年6个月的时间里就招聘了2200名工程师——公司在其45天的入职培训中都安排了一些咨询性议题。
这一切会产生什么样的结果呢？结果就是公司在食物链的位置更靠前了！通过训练工程师像咨询师那样思考，使他们成为客户所在行业的专家，我们就能建立一支能够持续推动企业前进的员工队伍。韦普罗公司期望战略咨询业务最终能够占公司技术收入的10％。而目前在通用汽车公司和Nationalwide保险公司所进行的咨询服务则有助于提升和客户的良好关系，并为公司创造稳定的外包收入。
韦普罗公司希望赢得更多的像存储技术公司那样的高端合同，后者今年同意将磁带存储设备产品线的设计和制造进行外包；到2004年，韦普罗公司的员工将取代存储技术公司在美国明尼阿波利斯的员工，负责该公司的产品研发。此外，今年9月，韦普罗公司还接管爱立信公司的全部研发活动。除了承担相应的财务风险，韦普罗公司所派出的这支120人的团队还将对整个研发过程进行管理。
接下来就是韦普罗公司所面临的挑战了。由于全球经济不景气，大家都在努力削减成本，因此，新的业务将接踵而至。对韦普罗公司而言，“威力咨询”就是要将这个机遇变成一个转折点，从简单地改变产品结构转变为建立高质量的合作伙伴关系，使其销售之物具有不可复制性。
老板：外包是一种生活方式
在距离班加罗尔大约8300英里的地方，韦普罗公司的董事会主席兼董事总经理阿兹姆？普雷姆吉（Azim H. Premji）坐进了一辆林肯高级轿车的前座，开始了他的曼哈顿之旅。普雷姆吉有着一头银发，穿着无可挑剔，既温文尔雅又不失威严。今天早上，他要与一些对韦普罗公司的发展非常重要的客户会面。在结束与Verizon Wireless无线公司的会面后已经很晚了，但是现在他又考虑要与摩根大通公司举行重要的会面。
普雷姆吉的故事在印度带有几近传奇的色彩，这主要是由于（据估计）其个人财产高达60亿美元，是目前为止的印度首富。他的父亲在1946年创立了西印度蔬菜产品有限公司，生产、销售食用油。老普雷姆吉在1966年突然身亡，他的儿子不得不中断在斯坦福的学业，回来掌管家族企业（他在1999年获得了电子工程学位）。 |
