第一种是“一次性公司”。 在这一类型中，公司仅仅像一艘废船，是开发或引进一种新产品或一项革新技术的手段。大多数生物科技和医疗器械企业都归于此类。它们的职能就像是一家大公司的相对独立的研发部门，实际就是服务于某家大而强的制药公司的外部实验室。大多数这样的企业的唯一问题就是哪家大公司将最终拥有某项特定的技术。Cardiometrics公司就是一个很好的例子：该公司位于加利福尼亚山景城（Mountain View,CA），1985年成立，主要产品是开发一种设备来收集有关冠心病病人的实际发病程度的数据（目标是减少接受不必要的冠状动脉替代管手术的病人数量）。 Cardiometrics并没有持续经营太久，1997年被加利福尼亚州兰秋科多瓦的EndoSonics公司收购，EndoSonics公司是一家经营心脏导管的公司，其销售网络覆盖数百万位病人。这个案例里，被另一家公司收购有着其经济上、组织上、战略上甚至企业长远发展上的完美意义。而且这种收购绝对不会贬低Cardiometrics那些创始人和员工在研发一项至关重要的新技术过程中所做的贡献。对于这样的公司来说，努力创造出一种有特殊用途的新产品，然后把这种产品出售给一家能够更好、更快捷且低成本运营的公司，是非常合理的一种做法。
回想起来，我们能一一指出那些自认为“基业无法长青”的公司。面对这样的现实更能帮它们理解其不过是一个工程、一种产品或一项技术。Lotus、VisiCorp、Netscape、Syntex、Coleco等公司都为自己服务，如果它们从一开始就认识到自己的业务范围是有限的，那么它们的经营状况会变得更好。最终，它们浪费掉了用在其他地方会更加有效的大量时间和资源。
第二种是“作为某位天才的成功平台的公司”。在这种类型中，公司不过是一种工具，它增强和加深了某位神奇人物创造性的驱动力，他往往是一个天才的梦想家，但是缺乏建立长久伟大公司所要求的企业家精神。一旦这个人离开了，公司也就无法继续生存。历史上最好的例子是托马斯？爱迪生的研发实验室，这家公司的目标受制于爱迪生创造性的天赋：爱迪生实现他的那些创意，然后把它们卖给那些在他周围成立公司的人。他就是这样卖掉了他发明的灯泡，而且那就是通用电气诞生的起因。爱迪生辞世之后，他的研发实验室也随之而去——不过也应该是这样。
天才模型的新近版本是宝丽来的埃德温？兰德和数据设备公司的肯？奥尔森。同时，人们仍然在对或许是历史上最成功和最强大的天才平台——微软公司——津津乐道。 尽管微软公司自身具有赢利能力和行业地位，但是仍然没有什么精神上或商业逻辑方面的理由表明微软公司就必定能比比尔？盖茨的领导存在更长久。
不是新的，甚至不做改进
就像我们感到欢欣鼓舞的新经济的许多方面一样，“基业常新”已经存在很长一段时间了。30年以来，企业家一直遵循着一个硅谷范例——关于如何进行创业的一整套设想。这种模型并不算复杂：设计一个好的方案、筹集风险资金、迅速成长、然后上市或出售。但是，最重要的是速度要快。甚至在20年以前，就有一种急于求成的理念：一家公司没有在7~10年内壮大就被认为是失败。还有一种不那么持久的理念：那些被认为基业长青的公司大多不奉行硅谷的企业文化。还记得阿什顿-泰特（Ashton-Tate）吗？ 奥斯本计算机（Osborne Computer）吗？商地(Businessland)吗？罗尔姆（Rolm）吗？ 今天，它们中没有一个成为卓越而伟大的公司，但是它们每一个是硅谷神话的成功范例。
我第一次接触到硅谷的“基业常新”思想是在1982年。那年我完成了研究生学业，随后在硅谷开展一个关于企业家精神的研究项目。我的目标是启动一个名为“财富系统”（Fortune System）的工作站。当我考察公司的内部运营情况时，让我震惊的不是它的技术、也不是它的商业模式或它的文化，真正让我震惊的是我察觉公司创始人完全缺乏建造一家伟大公司的兴趣。“财富系统”公司就是从进入到离开的快速转手。工作站是热门的，资本是充足的，并且股票交易市场也开始看好IPO的前景。我记得我问过一名管理团队的成员，股票首发之后有什么发展公司的计划，而他看着我——很显然，我没得到什么计划。我总结它全部的关注点仅仅是尽快让公司上市。甚至公司的名字——“财富系统”——也不经意透露了它的基本目标。 |
