2构建新的企业文化体系.这一阶段,许多企业经常出错.每个企业都有自身的目标,支撑这些目标的实现需要环境的支持,但很多企业对两者的联系却没有给予足够的关注.它们仅仅从环境的要求出发,制定了一些漂亮,时但与自身不适应的价值观体系,结果价值观成了摆设,人们仅仅记住了这些口号与标语,实际的工作中却依然如故.日常的生活中,对于那些!我们赖以生存的价值观"的口号,员工们甚至采取一种嘲笑的态度.因此,构建新的企业文化体系时一定要与企业战略,企业环境相匹配.
3制定文化管理计划.文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟,计划周密的努力,而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计.管理者必须预计和考虑现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面.一旦决定进行企业文化变革,就要制定一个标准的变革计划,从而规范和指导变革中人们的行为.同时变革模式的选择,变革应该牵涉到哪些部门,变革的阶段与进度,变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明确地列出,以保证整个工程的连贯性,同时也让企业清楚变革所到达的阶段.
由于文化具有阻碍变革的天然倾向,在制定变革计划的过程中,企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素,哪些是阻碍因素.
4执行文化管理计划.新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量,而文化的形成需要强有力的灌输.仅仅制定一些标语和口号,在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上这些空洞的口号,并不能让企业的文化真正的发生改变.想要变革成功,必须付出艰辛的文化方面的努力.
执行文化管理计划之所以如此困难,原因在于:(1)仅规模本身就是问题所在.尤其是那些规模比较大的企业,让成千上万的人共享同一个价值观和标准是一项艰巨的工作.(2)许多企业并不是首次进行文化变革.员工们可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动,对于不断变化的文化体系,他们已经疲于去改变.(3)信仰,价值观是非常难以改变的,而这些又是变革企业文化时必须改变的.正是这3点原因,占用了企业的大量资源,尤其是时间资源.
除了配合新企业文化的一系列推广活动外,企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程.虽然决策在于企业家和高层管理人员,但执行和巩固却在于全体员工,因此一定要注意员工行为和观念上的更新.这就需要系统的培训.这些培训包括企业文化理念培训,员工行为培训等.培训的目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识,最终达到心理上的认同和行为上的一致.
5文化监控.正因为改变文化是如此困难,所以必须对变革后的文化加以保持和巩固,文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做出的努力.很多企业都有过类似的经历:下定决心改变并制定了完善的变革计划,可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点.企业不仅没有变得更好,反而不如从前.
新企业文化系统的实施需企业家和员工改变现有的工作方式,程序,习惯和传统,而企业文化的转变不仅缓慢而且具有回归性,因此,对新文化进行监控和追踪,以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的.整个监控工作可以有一个专门的管理团队负责,也可以动员全体员工互相监督.
企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深刻地意识到,而此时,殊不知,企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面.企业文化不应该被如此理解.
企业文化应该被人们重视起来,应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势.正如企业文化理论的兴起,来源于美国商界解释日本的竞争优势的尝试,最后人们认定企业文化是这些日本企业取胜的秘密武器一样,企业也可以通过文化重塑来获取市场地位.汉布瑞克和福克托玛(Hambrick&Fukutomi)在总裁生命周期理论中阐述总裁在其任职过程中,会经历受命上任,探索改革,形成风格,全面强化和僵化阻碍这5个阶段,业绩往往会出现始于上升,继而持平,终于下降这样的抛物线.当总裁滑入第5阶段的时候,企业也就进入了衰退期,这是一个管理上的事实,也正是为什么许多企业盛极而衰的原因.我们可以看到中国的许多私营企业,一开始其发展势头很猛,但衰落得更快,几乎是一夜之间就没了.很显然,总裁在树立绝对权威以后,一个错误决策所带来的破坏力大得惊人.那么,如何才能有效防止总裁进入!僵化阻碍"的阶段呢?尤其是在中国企业的现阶段,总裁往往就是创业者本身,拥有至高无上的权威.对于今天的第一代领导人而言,要防止掉入!第5阶段",只能靠其自己,因为没有人可以超越其上,也没有任何制度可以超越其上.中国企业家素养
我钦佩企业家,正如每一次讲课,当我谈到企业家精神的时候,我给它的定义是:!从无到有,从小到大",如果一个人可以把一件事能够从无做到有,从小做到大,这个人我就称之为企业家了.所以对于联想公司的柳传志,海尔公司的张瑞敏,TCL公司的李东生,格力公司的朱江洪,美的公司的何享健,华为公司的任正非,我充满敬意地称之为企业家.我相信这不是我自己能够评价的事,这是他们用半生的代价,辛酸,艰辛,际遇和智慧成就的辉煌. |
