例如，海尔在制定品牌承诺体系时，就充分进行了品牌规划。与同城的海信相比，在某些品类上，海尔并不占太多的质量优势。于是它扬长避短，“真诚到永远”的服务就成为海尔最重要的品牌承诺。为充分体现、兑现这一品牌承诺，从1994年海尔推出“星级服务”以来，其在品牌战略上表现出了非凡定力与坚持力，在全国建立了33个电话服务中心，10 000多个售后网点以及“海尔服务网”。为了塑造海尔星级服务的形象，海尔甚至在某种程度上不容忍微小的质量缺陷。通过海尔服务人员上门自带鞋套、不喝用户一杯水、无尘安装空调等一次次品牌体验，海尔的品牌承诺得以全面甚至超额兑现。用户满意度逐渐提升，品牌内涵日益丰富。
反观中国联通起初的市场策略则是扬短避长，犯了品牌建设的忌讳，未经系统的品牌规划，就提出无法即时兑现的品牌承诺。联通在成立之初就树起大旗，把“互联互通”作为企业的神圣目标，不断传达给大众及消费者。然而“互联互通”一直是联通的软肋。从网络的建设来看，联通在成立初期明显呈现“先天不足”的局面。在手机互发短信方面，一直遭到移动的打压，直到2000年底才实现信息互传。另外，网络覆盖也是联通的一大痼疾，通过对顾客满意程度的调查可以发现，网络质量和服务水平严重影响了联通的品牌形象。在现有用户中，有意转网的用户高达50%以上，其中联通用户转网的主要原因正是网络质量有缺憾，覆盖范围不广。从GSM网络资源来看，“互联”则以，“互通”怕是不易做到。在产品品质、包装设计、广告、渠道形象、终端展示、促销活动、售后服务等消费者感知品牌的每一个接触点，如果品牌承诺都能兑现，就意味着为品牌价值的积累做加法；反之，如果无法兑现品牌承诺，每一次消费者的质疑就都意味着为品牌价值的积累做减法。
客观地说，当时的条件，注定联通无法实现真正的突破，无法建立起全国高覆盖率和质量一致的网络，无法实现互联互通。联通向顾客承诺的是自己当时无法兑现的承诺，这使它的品牌形象在消费者心中大打折扣。
联通的教训告诉人们，品牌一旦承诺就一定要兑现，否则会损坏品牌的长期价值积累。
GSM130——品牌战略缺失的年代
中国联通成立之初，作为打破垄断格局的新力量，在企业战略方面以技术和网络为导向，而在品牌建设方面较为滞后。 |
