同年进入公司的张海胜却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好，午饭时两人聊了起来，张海胜不满地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间刘正坤意识到，原来张海胜的底薪比他高900元。他对张海胜并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，张海胜的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。
员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。起初刘正坤对自己的工作和薪酬都相当满意，并且工作努力。可是，他工作了一年后，却发现了与他一起进入企业且与他年龄、教育经历相当的同事张海胜，每月的底薪比他多了900元，他很失望，感到不公平。当员工心中存在某种不公平的感觉时，便会对工作产生不满意。
2．描绘共同愿景
肯·布兰查德和杰西·斯通尼研究战略和各种企业已经35年多了，他们认为，所有被人知晓的世界级企业都具有一个相同的要素。那就是受到高层管理人员拥护和倡导的清晰的愿景和目标。在世界级企业中，每一个企业都对自身要走向何方有清晰的认识。只有企业的干部知道员工理解了共同的愿景和目标，他们才会主动地提高企业传递这一愿景的能力。
愿景有助于员工做出明智的选择。愿景比直接的目标更宏伟。马丁·路德金的愿景是一个人们相互尊重的世界。在他“我有一个梦想”的演讲中，描绘了一个他的孩子“不再由皮肤的颜色，而是通过他们的品格修养来加以评判”的美好世界。他为兄弟情谊、尊重和自由的价值塑造了一个高大和具体的形象。这一价值观引起了美国社会的共鸣。他的愿景通过了重要的检验：它持续动员和指导着人们且超越了他的生命时间。愿景考虑的是长期的主动行动———创造想要的，而不是短期的被动———去除不想要的。
愿景对于干部来说同样重要，因为干部就是指引企业的方向。如果你和你的员工不知道你们要去向何方，你的领导不会起什么作用。特德·布兰查德讲述了一个很好的例子。他是位将军，他本来可以一直呆在军队，并且凭他的品格优点能晋升到上将，但他还是从海军退役了。他说，“虽然我不想说，但我不得不说我更喜欢战争时期的海军。不是因为我爱战争，而是在战争中，我们知道目的是什么，我们努力完成什么。和平时期海军的问题是没有人知道我们将要干什么。”
没有清晰的愿景，一个企业只是一个自我服务的官僚机构。高层管理者会认为“只是羊在那里享受牧羊人的利益”，所有的金钱、赏识、权力和地位都上移到高层，远离与顾客最近的员工。领导力只是服务于干部，而不是企业目的和目标的实现。这种行为的结果最近在安然、世通公司和其他公司身上都是显而易见的。一旦愿景阐明和共享后，干部能够把焦点集中在服务和满足员工的需求上。每一个胜任的干部都能通过共享的愿景来凝聚和激励员工。 |
