通用汽车的管理层曾实施过一次企业再造和装配改革计划，对汽车生产装配技术操作加强控制，以提高劳动生产率。改革后，工人把它看作是恢复了20世纪３０年代“血汗工厂式”的管理，要求工人以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，最后工人举行了一次罢工，损失４５００万美元。此后数次发生装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
为此，通用的管理层组织了恢复正常工作环境的活动，他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满；许多工人对公司的目标和计划不了解，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力；第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司的管理层发现产生危机的主要根源是干部和工人之间缺乏了解与沟通，于是，决定全面实施“沟通计划”，内容是：
第一，每天用５分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解，其内容也张贴在工厂的各处布告栏。
第二，消息公报：所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
第四，管理部门制定了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约３０种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 |
