★授权不等于放任
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让干部对工作和局面的控制发生质的变化———退后了。但实则不然。
美国某著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
因此，授权与控制是现代企业干部必须掌握的一门艺术，这对能否实现有效管理至关重要。松下幸之助先生就认为：干部在管理中必须遵循授权加控制的原则。如果只授权而不控制，后果就是四分五裂；如果不授权只控制，则局面将会是一潭死水。实践中，松下先生在授权与控制上做得卓有成效，他既能让被授权者发挥主观能动性，又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。这恐怕要归功于他的那条著名理论———60％智慧，即放60%，管40%。他通过特定的选人和工作程序，使被授权者主动要求干部的指导。这样做既发挥了部属的积极性和创造性，又化解了干部与员工之间的猜疑和掣肘。
如果想成为一名称职的企业干部，希望自己的公司不断成长，生命持久，参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。 |
