2．投下巨资，大做广告。莱霍姆科尔研制出廉价手表后，立即在报刊、电视上大做广告。每年花在这上面的费用是几百万美元。为了使人们相信这种表确实价廉物美，他们当众（在电视上表演）把手表绑在马蹄上，跑上几十公里，表仍完好无损，走时准确。然后又把表放在水里泡上几天，没有出现渗水现象。
3．价格运筹，薄利多销。莱霍姆科尔通过各种技改和更新，使自己的产品成本大大降低，它运用这一优势，在行销策略上以廉价手段战胜竞争对手。如1963年，当时国际市场上出售的电子手表每块80美元以上，他以每块39.95美元出售。20世纪70年代开始，石英手表在市场上每块卖400至1000美元，而他生产的石英表才卖125美元，为此赢得了市场，迫使瑞士、日本的手表也不得不把自己的价格一降再降。
泰亥梅克斯公司的产品现在不但行销于美国，也远销南美、远东和欧洲了。现在该公司已在海外设有20间工厂生产，年产上千万块手表，已成为世界钟表业的主要制造厂商。
在美国总统中，卡特被认为是“最繁忙”的总统。他为什么忙？
因为他事无巨细，渴望掌握所有问题的第一手资料。这使他淹没于细节中，而忽略了对整体的把握。
那么，他忙出政绩了吗？
当然有一些，但肯定不突出，他被美国公众看作一个成效不彰的总统，在他下台的时候，他的支持率只有22％，是第二次世界大战以来，包括尼克松总统在内所有总统中支持率最低的一位。
作为一国总统，应该分清轻重和主次，不能什么都抓在手里。作为企业的干部呢？也应该抓大放小，处理好集权与分权的关系。
管理咨询专家艾德·布利斯认为：现在太多的干部享有决定一切大小事务的那种万能权力，这不只是不能很好地利用自己的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
但是，权力下放并不是一蹴而就的，还需要一个过程。干部应将实施权力下放的具体措施分为以下三个阶段：
1．诊断。诊断就是分析在组织内部是哪些因素造成了员工无权的状况，特别要从组织设计和工作设计方面寻找原因。一般来说，这些因素大多在于组织的基层，比如规则过多、工作任务过于单调、按产量而非创新来分发奖金或者员工没有参与决策的机会，这些都会减少员工的权力。对这些因素的分析有利于开展宜于授权的必要改革。
2．授权实践。在这一阶段，不利于授权的因素已经消失。一般来说，企业的高层领导首先要明确宣布企业的发展战略目标和愿景以及对授权的愿望。员工们明确了努力的方向和高层的理念，就不再亦步亦趋，而愿意运用手中的权力为企业做出贡献。
干部在这一阶段可以进行如下变革：增强工作的多样性、减少规则、减少审批手续、减少层级、组织必要的团队或任务组。这些结构上的改变可以增强企业的适应性，为权力的下放提供基础。另外，由于员工清楚公司的整体发展方向和目标，加上有一个能够自由发表意见的结构体系，他们就能够顺利地决策并完成任务。 |
