在传统企业组织里，公司的职能部门都各自为政，只管分内的事，每个部门都想争取更多的资金，以增加自己的影响力，而忽略了消费者的需要。以IBM中西部总公司的情况为例作一解释。该公司原有的部门是依职能分为：销售、营销、生产、研究开发、财务等，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如，销售和营销部以客户的大小作职责的区分。这两个部门下的各个小组，分别负责1000人、500～1000人、200～500人、100～200人以及100人以下的各种不同公司规模的客户。每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。然而，这种组织结构造成了许多问题，主要表现在讯息混淆，同一家公司，可能传达不同的讯息，同时也造成了内部资源浪费，每个小组都准备一套接触客户及潜在客户的方法和资料，另外还造成了外部资源的浪费，例如广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销是否良好都有不同的看法，这样广告公司往往成了帮助调节IBM内部沟通的部门。
经郭士纳重新设计后的IBM公司，把多种划分部门的方式有机地结合起来。既按地区划分，如亚太区、欧洲区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体，原来笨拙的大象终于跳起了轻盈的舞蹈。
1992年，郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元，1993年，郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达81亿美元，1994年，郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元；此后连年丰收，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4%。纯收入达63亿美元，1997年同期的纯收入是61亿美元。
1998年，IBM在全球技术开发方面的成绩更为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。2001年IBM的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名。
郭士纳带领IBM大翻身的事例说明了干部作为组织设计师的重要作用，也正如《时代周刊》杂志曾经撰文谈道：“IBM的企业精神是人类有史以来无人可以匹敌的，它像一支数量庞大的、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来如此巨大的影响。”
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