3．组织座谈
事实上，不论是收集现有资料还是问卷调查，所取得的信息往往还是浮于表面的。要获得对企业情况更加深入的了解，还必须与工作人员进行面谈。
通过面谈，能够更直接地了解到下层的想法，发现许多意想不到的问题。
干部经过调查掌握了大量的资料以后，重点是对这些资料进行分析，找出组织的症结所在。从总体上来讲，组织分析可以从以下三个方面展开：
1．决策分析
在一个企业组织中，决策过程贯穿整个管理过程的始终，决策分析是确定各管理部门和管理者的职权的重要依据。决策分析的内容包括：
为了实现企业目标应该做出哪些决策？这些决策属于何种类型？应该由谁做出？决策制定会牵涉到哪些部门？应该有哪些人参与？决策制定之后应该通知哪些部门？如何实行？该决策会产生多大的影响？影响的时间有多长？范围有多广？等等。
2．流程分析
流程分析应该侧重于业务流程或系统流程，分析其工作步骤之间或子系统之间的衔接问题、影响程度和产生的原因。主要包括以下内容：
（1）确定流程中的衔接问题。这可以从系统或子系统的投入、产出两个方面来考虑，重点分析发送和反馈的及时性、地点是否合适以及在质量、成本和运行周期上是否符合要求等。
（2）分析每个问题的相关因素。可以从这样的角度来分析：在组织或部门中，哪些流程与所分析的衔接问题有关？这些衔接问题又会对企业或部门的绩效产生多大影响？哪些单位或职位会牵涉到该问题？他们各自的任务是什么？
（3）分析问题产生的原因。原因分析可以从投入、产出、反馈和强化措施等四个方面来思考，主要分析其及时性、准确性、有效性等等。
3．负荷分析
现在，有不少企业都推行了满负荷工作法，就是通过负荷分析，对那些工作量不满80%，即每天的实际工作时间不足6.5小时的岗位进行了撤岗、并岗，从而实现了机构定员的合理化和工作效率的提高。
负荷分析的方法是以部门或岗位为中心，将它们所涉及到的各项业务工作流程的工作任务一一列出，并估算出各项任务的工作量，然后绘制出负荷图。从负荷图上干部可以明了其所辖单位工作能力的利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。根据这些，管理者可以决定是否可以接受新任务，由谁来承担哪些任务，哪些任务应该减少或增加人员，哪些任务应该调整或合并等等。 |
