★百事可乐赢在干部
决策总是针对什么问题，解决什么问题的。发现和提出问题是决策的开始。这里所说的问题就是差距，就是矛盾。一个明智的企业干部，就应该从全局出发，从企业的高度以战略的眼光及敏锐的洞察力，对诸多的问题加以分类、排队、筛选、分析，依据其紧迫性、严重性、扩散性，从中挑选那些对全局有重要影响、起决定性作用的问题作为需要的决策问题。
2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次同时登上了《福布斯》全球500强排名榜。百事可乐能在今天与可口可乐相提并论，百事可乐历史上的一次“瓶子”事件，体现了发现问题的能力对于一个企业来说是多么重要。
当时百事可乐的干部们都深信，可口可乐独特的更漏型瓶子是可口可乐公司最重要的竞争优势。为此，百事可乐花了几百万美元并推出了“旋涡型”的瓶子与可口可乐竞争，但是这个决定没有改变百事可乐的竞争能力。
几年后，约翰·史考利担任了百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析，认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但是史考利并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是在考虑：“像这种问题应该如何着手？”
约翰·史考利设计了下面这些问题。
这个问题的症结在什么地方？对于可口可乐的瓶子，我们必须“消除它的那股无形的特殊力量”。
类似的决策该如何来做？以寻求“更换竞赛场地的规则”来进行；可能的话，改变整个竞赛场地，设法“向后探本溯源，看看顾客们真正的需要是什么”。
做这个决策应该花多长时间？这个决策属于百事可乐整个市场位置的核心。如果决策正确，花几年时间来做这个决策也是值得的。
为此，史考利慎重选择了350个家庭，做“长期的产品饮用测试”，他以低折扣的优惠价格，给这些家庭每周订购任何所需数量的百事可乐及其他竞争品牌软性饮料。史考利在其回忆录《流浪记》中说：“让我们大吃一惊的是，发现不管他们订购多少数量的百事可乐，总有办法把它喝光。”由此，史考利发现了一个在饮料销售方面最具关键意义的事实，也是目前所有市场人员都认知的事实：“你能说服人们买多少，他们就能喝多少。”“这让我恍然大悟。”史考利说，“我们要做的就是包装设计，设计一种使人们更容易携带更多的软性饮料回家的包装。”至此，史考利找到了与可口可乐瓶子竞争的关键所在。“情况已很明白。”史考利说，“我们该将竞争的规则全面变更。着手上市新的、比较大的、且更富变化性包装的饮料。”
史考利后来决定把容量加大、让包装更富变化。这个经过重新设计包装的产品上市后，市场占有率呈戏剧化的扩张。最后可口可乐的更漏型瓶在市场绝迹。这个决策使得百事可乐发展成为可以与可口可乐齐名的饮料行业世界巨头。
百事可乐取得这种成绩，主要原因是史考利并没有贸然出击，而是经过调研与研究，发现了解决问题的关键所在，这样一来，复杂的问题就显得清楚明了，最后，他终于做出了一个完美的策略性的决策。
一般情况下，企业干部在决策前都需要知道对手现在做什么。这是对其现状的了解，属于最基本的事实了解。了解他们下一步会做什么？竞争者所有产品的价格，产品具有哪些特征？竞争对手的产品系列中有哪些遗漏？忽略？有那些长处？有哪些不足？竞争者的产品市场销售情况如何？市场占有率如何？是否具有成长性？成长率是多少？竞争对手的市场营销策略是什么？有哪些优缺点?竞争对手的主要决策者具有什么样的个性特征？竞争企业的内部关系如何？员工素质怎样？像这样的问题有许多，干部要进行稳健的思考，在各个方面对竞争对手有一个全面的透彻的了解，才能对对手的行为做出一个大致预测。这样才能在激烈的竞争中保持主动。相反，这些问题干部也可以拿来问自己，从而发现需要决策的问题关键所在。约翰·史考利给了我们一个不错的榜样。
因此，任何一个企业干部所做出的每一个重大决策都必须首先从大局出发。这样，才能保证决策的客观性和可行性。知己知彼，百战百胜。首先要了解自己和自己组织的优点及缺点，要正视自己的弱点，并想办法弥补，接下去要了解的就是对手的优点，只要在决策中将这项考虑进去，那么取胜的机会就会大大增加。 |
