（2）评定成绩。用标准来评定成绩的方法虽然在实际中并不常用，但是按理来说，应使它建立在“向前看”的基础之上，这样在工作中的偏差还没有真正出现之前就能发现这一偏差。并采取适当的措施预防其出现。如果制定的标准很恰当，也能用于评定下属人员的工作情况，那么，对实际和预期的执行情况进行评价就会容易得多了。
（3）纠正偏差。如果能够反映组织机构实际情况的标准已拟订出来，而且确实是按这些标准来评定工作成效的，那么就能对组织机构中的负偏差迅速作出改正，因为干部已能依据对委派给个人或小组的任务而确知必须在哪个环节采取必要的措施。
2．事前控制
提高组织执行力需要一个完善的控制系统，事前控制就是一种重要的控制系统，管理控制工作过程的时间滞后性说明，干部要进行有效地控制，就需要一种未来导向的控制方法———事前控制。
20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。它们使用了同样的人员和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的干部们接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其首席执行总裁鲍勃·卡尔文的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。它们成功的秘密就是六西格玛质量之路，六西格玛管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
另一个成功实施六西格玛管理的公司是联信公司，其首席执行总裁拉里·博西迪将六西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了六西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行六西格玛，到1999年获得了以下成就：推行六西格玛的收益累积超过20亿美元，利润率超过14% (1999年），是市值增长最快的企业。 |
