在事后的调查中，了解到生产镜片的厂商伯金斯———埃尔默公司使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光形成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与众多其他美国国家航天管理局项目所不同的是，哈勃望远镜并没有时间上的压力，而是有足够的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，从1978年就开始了镜片的粗磨工作，直到1981年，才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜在地面上又呆了两年。美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜的制造过程根本就不关心。事后，航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“我们至少有三次明显的证据说明问题的机会存在，但是这三次机会都失去了。”正是缺乏一点更好地控制，导致了“哈勃事件”。
哈勃事件说明，组织制定了战略，拟订了发展目标，在组织人员实现目标的过程中，干部还需要及时地进行信息沟通，以了解组织实现目标的活动，对下属人员的业务活动进行衡量与纠正，解决实现目标过程中的问题，以确保组织目标的实现。如果不合理设置控制过程，干部将不能及时了解目标的执行情况，因而不能及时采取相应的措施，将导致组织的目标实现受到影响，甚至造成重大的损失。
在企业中，控制的技术和系统相对于资金、办事规程、员工士气、产品质量或其他事项来说在本质上都是相同的。不论在什么地方，也不论控制的对象是什么，控制过程基本上都有三个步骤：
（1）建立标准。由于计划是设计控制的依据，因此控制过程的第一步理所当然地就是要制定计划。可是，由于计划的详细程度和复杂程度不一样，干部也不可能观察每一件事的进展情况，因此，就需要制定一些具体的标准。简单地说，标准就是评定工作成绩的尺度，它是从整个计划工作的方案中挑选出来对工作成效进行评判的关键点。这样就使干部在执行计划过程中无须亲历全过程就能了解整个工作进展状况成为可能。
标准可以是多种多样的。其中最好的标准就是可考核的目标，不论是用定量形式表示，还是用定性形式表示，一般在管理得当的目标管理系统中都要确定这种目标。由于人们所负责达到的最后成果是是否完成计划的最好的评定尺度，因而可以作为控制的最佳标准。 |
