其实，洪钧上任伊始，就应该做好思想准备，自己接手的会是一个烂摊子，甚至可能把它想得怎么烂都不过分，这样做好最坏的打算，在真实情况面前就不会感觉震惊和失落。而洪钧在已经知道维西尔北京的销售队伍很弱的情况下，仍心存侥幸地希望自己的手下不要“太弱”，形势不要“太糟”，这样的希望当然只能是奢望，失望也是必然的了。
从某种意义上说，除了全新开辟的“新摊子”之外，所有前人遗留下来的摊子都是“烂摊子”，尤其是像需要把洪钧这样的外人请来接手的“老大难”的摊子。可以分析，如果是一个形势很好且健康发展的部门，其负责人不可能轻易撒手离开，即使这个负责人因为业绩优异而被提升，他和公司也都会尽可能物色内部人员来接任，比如把部门里的骨干提拔起来或调派了解这个部门的人来，因为这样最稳妥，可以最大程度地保证这个部门沿着已有轨道继续运转，一般不会贸然请外人来掌管。
洪钧应该在到任时就已经思考过如果维西尔北京的销售队伍“烂到家了”，他应该如何应对，而不是在这次和三个手下开会，彻底证实问题的严重性之后才开始考虑。所以，作为管理者，必须充分认识到形势最严重和最不利的一面，并基于此来考虑对策。
业绩最重要，时间最宝贵
洪钧，或者是任何接手烂摊子的管理者，应该如何面对复杂棘手的局面呢？首先，应该明确什么是对自己最重要的，即什么是主要矛盾。洪钧所在的维西尔公司，是一家指望在中国销售其软件产品的美国软件公司，说白了，就是个销售办事处。洪钧也罢，他的老板杰森也罢，都是公司的大sales而已，其作为销售人员的实质，决定了对他最重要的东西就是他的销售业绩，而业绩也正是杰森考察评估洪钧最重要的指标，具有“一票否决”的重要意义。
所以，除了销售业绩之外的一切因素，都可以归结为手段而不是目的。比如，洪钧为维西尔北京的销售团队开展全面深入的培训，只有当团队取得更好的销售业绩时，这些培训的价值才能体现出来，而这些培训本身并不能作为洪钧的一个业绩，尽管培训为团队日后的佳绩奠定了基础。
业绩指标是最重要的，那么业绩指标是绝对的吗？不是，是相对的。获得同样的业绩所付出的代价不同，业绩的含金量也就有很大区别。这里所说的代价，包括各种成本和销售费用，比如折扣、返利、人工成本、差旅费、宴请娱乐费用、市场宣传费用等等，还有吗？有，而且是最重要的，就是时间。
人们经常抱怨自己的老板对自己的业务不够重视，不肯给予更多的支持，比如放权不够，使自己可以灵活操作的空间太小；优惠不够，使自己难以迅速开拓市场局面；投入不够，使自己在人力物力上捉襟见肘，等等。其实相比之下，老板们最吝啬的却是时间，而对我们来说，最宝贵的也正是时间。如果时间不够，手中的权力再大也来不及发挥，优惠政策再多也来不及体现，手头资源再多也来不及使用，其他的一切条件都难以换得时间。 |
