当然，在这场改革中，张文江面对的矛盾也是非常尖锐的：四个公司有不同的文化、思维和观念，他们曾经覆盖达半个宁夏，设了多少公司，占用了多少资源，有多少经营利润，集团并不清楚。一个部门就意味着一部分权力，各个部门的权力都在分散着公司的资源。四个公司过去都设有接待处，一年下来接待费大约500万元。
这些掌握权力的部门曾经将资金投向证券、农业、医药、地产等，他们能给公司带来多少价值？公司一年的利润是多少都无从评价。
四个公司都挤在宁夏有限的市场上。同一煤种、同一市场、你进我退、我退你进、进退的成本非常高昂。将对方挤出市场的同时，自己应得的利润却拱手送给了用户，企业最终受到了损害。
各自为政的现状迫使张文江对宁煤集团进行整合，必须收回以前各公司享有的权力，置入集团的统一控制之下。如果不以股权为纽带与它们建立联系，集团的权力将会被架空。
真正感受到权力与利益再分配的是四家煤炭公司的高层人员，他们不知道权力取消后自己会处在一个什么样的位置上。服从集团的意志，意味着过去那种不受制约的权力消失了。重新调整职位涉及到37个副厅级的高层人员，他们被安排到集团各事业部。
在调整中仍具有一定的妥协，没有降职使用，也没有竞争上岗。同时，这些原高层人员仍享有相应的权力，这样做，能减少煤炭集团重组的阻力。
虽然宁夏有丰富的煤炭资源，但周边的陕西、山西、河南、山东也是产煤大省，竞争的压力随时会出现在它的面前。
仅靠宁夏当地市场，巨大的煤炭资源是难以消化的。宁煤外运遇到了周围省市煤炭的竞争，价格是由市场决定的，运输成本高使宁夏的煤炭很难打入东南沿海城市。山东、安徽的煤炭已占领了沿海煤炭市场，宁煤的市场只能是在西部。
合并不仅是几家公司融到一起，而且还体现了当地官员的意志。煤炭是宁夏的主要资源，把煤炭集中到一家集团发挥规模优势，并依托煤炭资源实现更多的财政收入，也是宁夏政府官员将整个宁夏的煤炭资源置于自己的控制之下，实现经济调整的一个愿望。
很显然，张文江实施煤业重组，权力收回集团的战略，与政府官员的愿望达成了某种契约。借助政策的支持他开始迅速地整合煤炭资源。
如果仅靠政府的推动，进展会非常缓慢，会遇到内部利益集团的阻碍。这时，就需要有一个来自内部的管理者和设计者，对旧制度采取毫不留情的做法。在这方面，张文江毫不掩饰他是制度的设计者与参与者。 22年的煤炭从业经验使他充分认识到这种体制的危机，并为克服这种危机做了高度的准备。
对合并后的煤业集团，张文江实施的战略是北部挖潜，南部发展。由于北部多是老矿区，而宁夏大部分煤矿资源在南部；北部的石嘴山老矿区经过技术改造使它的产量提高，南部则力图建立新的矿区。南部是煤业集团增长的下一个地区，资本、技术和人力都将向南部转移。 |
