宁夏的经济应该从哪里下手？这个疑问曾不止一次地回荡在张文江的心中。根据宁夏的煤炭资源优越，全区含煤的面积有1万多平方公里，已探明的储量是300亿吨，应着力将煤炭产业做大。为此，必须进行深加工。大规模的深加工往往是资金与技术密集型，张文江认为，宁夏原有四家煤炭公司无一家能实现这样的目标。
组建的宁夏煤业集团总资产达63亿元，拥有贺兰山煤田和宁东煤田。贺兰山煤田面积2500平方公里，宁东煤田面积3500平方公里，是世界上最著名的优质无烟煤田。凭借这种垄断优势，宁夏煤业集团2002年产煤1574万吨，实现销售收入28亿元。
重组之前，四个公司是大而全，远离城市。子女的教育及过剩人员的安置都要自行解决，仅大、中、小学校就有27所，在校学生有27600多人，用于教育的经费达4856万元。
此外，一级以上的医院有8所，他们分散在各矿区，重复占用资源。过去各公司只有从自己有限的利润中挤出一块搞安置性的多种经营，而安置性的多种经营一开始走的就是一条需要公司不断向他们输出资源的道路，他们成为了公司的包袱。
一个500万吨的煤矿，产出的利润不过几百万或一千万。除去工人的工资与经营性开支以外，公司已经没什么钱用于煤矿的安全与设备的更新，造成工人处在安全没有保障的阴影下开采作业，企业要扩大生产更面临着能力不足的矛盾。
行政支配下的分割局面，使四个煤矿公司几乎没有什么交流，它们依赖于各自上级的行政资源，用不着去了解竞争对手的经营与生产规模，它们与陈旧的煤矿一起缓慢地运行，既没有学到现代工业时代的人格与竞争精神，也没有为适应市场竞争开辟道路。
宁夏煤业集团的合并一举打破了由矿务局领导的局面。耐人寻味的是，身为原矿务局局长的张文江是旧制度的破坏者、新机制的设计者。他在任太西煤矿集团董事长时就已深深感到，宁夏只有走发展煤炭工业的道路才能把整个经济启动起来。
不取消陈旧的领导机制，煤炭资源就会在多个公司中各自为政，大项目根本无法实施，而取消矿务局就成了张文江整合宁夏煤炭资源的一个现实选择。
“变革是利益的再分配，权力的再分配。变革意味着要将无效率消耗公司资源的权力收回。对资源重新组合使权力更有效地行使，以矿务局来组建集团虽容易，但随着企业的运转问题会愈来愈多，将原有企业结构打破收回各部门的权力，才能使整个细胞被一种新的制度粘合在一起。”张文江情绪高昂地说。 |
