梅格·惠特曼没有听从新经济观察家们的建议，她在公司内部强调专注。她认为企业也好，个人也好，在这个世界上，不可能面面俱到，只有做到“有所为，有所不为”，才能创造出一番成就。一个优秀的企业往往专注于核心业务，把能够做好的事情做好。梅格·惠特曼明白，可以带来赢利和经济效益的商机很多，但并不是每一次商机都会给eBay带来正面效应。因此，她说：“我不会人云亦云，如果我还不清楚下一步怎么做，那我宁愿多观察一阵子。”结果，在梅格·惠特曼的带领下，eBay将主要精力集中于消费者市场，建立了一个C2C（消费者对消费者）的电子商务模式。
那时，企业界最典型的一个多元化经营的失败案例就是八百伴。八百伴曾经是日本最大的百货公司之一，在其全盛时期（20世纪90年代），八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业头把交椅而扬名。但遗憾的是，1997年9月18日，八佰伴向公司总部所在地的日本静冈县地方法院申请“公司更生法”保护。这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。当时，八百伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。
导致八佰伴破产的原因有很多，但致命的原因是它严重低估了经营非核心业务的风险。在急速成长的过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而大力发展地产、食品加工和娱乐等辅业。从1990年至1996年的短短6年间，八百伴仅仅在中国内地的零售点就由零家扩展到50多家。在发展的过程中，它明显地低估了业务扩张所带来的风险，加上当时又遇上宏观调控，为了实现公司领导的梦想，只好通过信贷维持扩张。然而，随着金融风暴的冲击，这些辅业变成了负资产，给八百伴带来了沉重的负担。面对较预期为差的投资回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。
其实，八百伴的故事足以使所有企业警醒，但不少网络公司仍然在为获得几何级数的增长而不惜以牺牲利润作为代价。在这些网络公司看来，惟有不断地加速，才能保证自己不至于倒下。这种理念曾被捧为“新经济模式”———但其结果是，它们光速般地前进，也光速般地死亡。
因此，梅格·惠特曼否决了能使公司收入翻番的广告协议，因为这些广告商要与卖家竞争。
由于梅格·惠特曼坚持自己的商务模式，不搞多元化经营，使得eBay看起来“保守”得很。
早期曾向eBay提供资金的基准资本公司的合伙人卡格勒(Kagle)表示：“梅格·惠特曼从来不会受到容易赚到的钱的诱惑。她明白，如果在卖家的隔壁树起很多广告牌，卖家肯定会搬走。”
在公司的内部管理上，梅格·惠特曼坚持认为，要用旧经济的规则来运作eBay。其中，最根本的一条就是利润至上，支出绝对不能超过收入，而且每一美元的投资都至少要创造一美元的利润。 |
